民营家族企业质量管理中面临的问题与对策(二)

销售价格:

(1) 中国的传统文化：

古人云：“人非圣贤，孰能无过，知错能改，善莫大焉。”这种观念告诉我们，任何事情都要求第一次就做对是绝对不可能的，因此“出一点小问题那是很正常”的思想观念已在我们脑海里根深蒂固。

(2) 家族企业员工的普遍质量意识：

质量“差不多”就可以了。“差不多”的质量意识反映出员工做事不认真，不负责任，竞争意识淡薄，没有更高的目标.与之相似的还有以下两个方面:

① 员工的脑海里认为“零缺陷”“无瑕疵”只是一种口号而已，没有哪个企业可以做得到。这种思想使得员工在工作中不注重细节，不良产品频繁出现。另外还有员工认为公司的东西不是自己的不用追求完美，即便有些小错误也觉得没什么大不了的，因此就有员工明知故犯。

② “这不关我事”是大部分家族企业里的“口头禅”，员工发现了产品出现质量问题却不说出来，都抱着“这不关我事”的想法。如果出现问题就把责任推卸给别人。这样的员工质量意识所带来的结果就是：推脱责任，形成本位主义，主动向公司提建议的员工越来越少。推迟改正错误的时机。

3. 质量与产量的矛盾问题

(1) “下不为例”文化

许多家族企业虽然经营了十几年甚至几十年，但质量不但没有提升，反而是越来越走下坡路了，主要表现在赶货期一次又一次的特采放行，一次又一次的原谅自己在生产上的错误或是缺陷，让操作工有了一次又一次的借口，怀着侥幸心理在不停地生产着不合格的产品。下面用一个案例来生动的描述质量与产量的矛盾(一道划痕的故事)：

故事是这样的：广东某家具公司(家族企业)，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。

接下来该怎么办呢？为了让步放行此产品，检验员分别和生产人员、技术人员、研发人员、销售人员进行了“博弈”,结果是检验员还是说了一声“NO”、“不行”！

最后此事闹到该到老总那里了,老总召开了专案会议,在会上老总大声地喝斥了各位环节的负责人,然后对质量经理说：“质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对？”

这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！”

这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们去思考吧！

(2) 抓质量一定影响产量的错误观念

大部分家族企业都有特采率(即产品让步接收的比率)越来越高的经历，最后到无法收场的局面或出现严重的客户投诉。出现这样的事情后企业往往是大刀阔斧的整顿质量，可是这时候生产线的产量一落千丈，平时员工“毛手毛脚”的工作习惯一时无法纠正，产品质量达不到标准要求，企业无法给客户按期交货。于是从老板到一线员工全部开始思考并下出结论：“抓质量一定会影响产量”，于是又开始降低制程检验标准或出货检验标准，又一次允许特采事件发生，于是质量又开始进入下一个恶性循环。

4. 质量与企业习惯的关系问题

(1) 销售“搞定”的坏习惯

许多家族企业虽然打着“质量第一”的大旗，但心里却对质量非常淡漠，其原因是企业的生产人员心里想：“我做出了不良品没关系，有质量部门给我们全检呢！”，而质量人员心里想：“如果有不良品流入客户手中，我们还有公关大将(销售人员)嘛！他们怕丢掉客户，肯定比我们急，我们最多被骂一顿”。久而久之，这种家族企业的销售人员便顺理成章的变成了“消防队长”。

(2)质量“自满” 的坏习惯

有一部分家族企业的员工茶余饭后的话题就是喜欢将自已公司的产品质量与同行业的其它企业

相比，如果发现自已的企业质量水平处于中上等水平就开始沾沾自喜，已为自已做得非常不错了，

这种企业没有力争第一的挑战氛围，绝大部分员工已经养成了“我们已经很不错了”的习惯。

二、民营家族企业质量管理问题聚焦分析

1. 最高管理者对质量的认知度分析

(1) 最高管理者未将质量管理上升至战略高度

① 缺少清晰的质量定位：由于家族企业的最高管理者对质量和质量管理还缺乏一些基本的认识，没有充分认识到质量管理对于企业在未来市场竞争中的作用和意义，还不熟悉现代质量管理具体如何操作、如何对企业发生影响和作用，因此企业的质量方针和目标通常流于形式。从文件上来看，虽然企业也有质量方针和目标，但是这些质量方针和目标很少有实际意义，甚至于照搬照套其它企业,而实际操作中没有对产品提出任何管理要求，对产品质量的表现听之任之。通常的表现是等出了问题再说，而不是积极主动思考目前的质量现状。② 吝于对质量的投资：缺少从总成本的角度来进行财务核算。由于手头资金少，企业往往在成本上抓得很紧，一味的减少费用、降低成本，最终造成企业实际付出的成本更高。

(2) 最高管理者在质量管理中未发挥相应的作用

最高管理者是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的人员,在质量管理体系中，最高管理者具有最重要的地位。许多家族企业的最高管理者由于未按以下要求去统筹组织的质量体系运营，因此在组织中未发挥到应有的作用，具体表现如下：

① 最高管理者未贯彻执行质量方针

如果最高管理者未能解决对质量的认识问题，没有坚定的质量信念，在指挥质量方针时未能真正“以顾客为关注焦点”，那么，即使质量方针中有诸如“质量第一”之类的语言，也难以起到作用。

② 最高管理者未合理有效地提供和分配资源

质量管理体系要建立和运行，都应有必要的资源和相关条件，如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。资源投入不足或资源本身质量强加，都难以使质量管理体系取得预期的效果。

③ 最高管理者未起到带头作用

对员工来说，最高管理者的一言一行都是一面镜子。如果领导不遵守规章制度，不按程序办事，不注重自己的工作质量，就会影响一大片使员工也迅速感染，结果规章制度就会形同虚设，程序就会混乱，工作质量就会下降，组织就难免走向衰败。

④ 最高管理者在关键时候决策不当

组织的质量管理体系在运行中，难免不发生种种矛盾和分歧，例如：发生质量与数量、进度的分歧时，往往需要最高管理者决策。如果最高管理者不按既定的质量方针处理，牺牲质量以求数量或进度，很可能造成严重后果。不仅如此，上行下效，只要有一次，很可能就出现一发不可收拾的后果。

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