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平衡计分卡理论：平衡计分卡（BSC）是美国哈佛商学院领导力开发课程教授Robert Kaplan和国际咨询企业创始人兼总裁David Norton，在总结多家大型企业的业绩评价体系的成功经验后，经过长达一年的研究，提出“平衡计分卡”这一战略管理业绩评价工具。 平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使企业完成目标。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡中每项指标都是一系列因果关系中的一环，通过他们把相关组织的目标和战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指BSC的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义，另一方面BSC本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统：①财务角度要使股东满意，企业经营的直接结果是使股东获得合理的财务价值回报，合理的价值回报要根据企业所处的不同成长阶段来确定，通常这些财务指标包括销售额、利润、财务投资回报等。②内部流程角度要使股东和客户满意，要实现企业合理的财务目标，并不是企业所有的要素都做到最好才能赢利，一个成功的企业最重要的是拥有与自身资源相匹配的内部流程和运作模式，有时还要比竞争对手拥有更多的管理优势才具有更强的竞争力。③顾客角度要达成财务目标，只有不断地向客户提供令他们满意的产品和服务，企业才能生存，企业应该在客户所关心的时间、质量、性能、服务和价格上不断做得更好，才能拥有更多更忠诚和满意度高的客户，才能有更大的市场和利润空间。④学习与成长角度要达成目标，企业的竞争力归根到底是单个员工的竞争力，企业必须通过有效的手段让员工不断学习，并在知识、技能、经验和职业素养的得以成长。
目标定向理论：早期一些心理学家提出目标定向理论，将目标定向定义为个体在进行某项工作时所要追求的目标。并且认为个体主要具有两种目标定向，一种是学习目标定向，即个体关注的是通过获得新技能和掌握新情境来发展能力；另一种是绩效目标定向，即个体关注的是通过寻求满意的评价和避免不良的评价来证实个体具有足够的能力。两者在本质上的区别在于是关注自身能力的发展还是关注自身能力的证实。早期的研究者提出个体具有的目标定向分为学习目标定向和绩效目标定向两类，并将目标定向视为单因素结构。此后，Button等人通过实证研究，用数量化结果否定了目标定向的单因素论，证明学习定向和绩效定向是两个维度。近期Vande Walle提出目标定向三因素论，认为除学习目标定向外，绩效目标定向可进一步区分为证实绩效目标定向和回避绩效目标定向。其中学习定向是指个体通过获得新技能、掌握新情境和提高自己的能力来发展自我：证实定向是指个体努力证实自己的能力并获得他人对自己能力的积极评价；回避定向是指个体极力逃避任何证实自己低能的机会以及他人对自己能力的消极评价。
反馈寻求理论：反馈寻求是个体主动寻求反馈的过程，它充分体现个体的主动性。Ashford和Cummings提出两种寻求反馈的方法：一种是监控法，即个体通过观察环境和他人的行为来寻求反馈。另一种是询问法，即个体直接通过询问周围人来寻求反馈。Ashford提出影响反馈寻求的两个主要的决定性因素：一个是意识到的反馈寻求的代价，另一个是意识到的反馈寻求的价值。研究得出，意识到反馈寻求的代价和反馈寻求行为之间成负相关，而知觉到的反馈寻求的价值则和反馈寻求行为之间成正相关。
从现代企业研究来看，研究绩效与管理系统相关关系的观点还有穆特威德鲁和鲍曼的“关系绩效理论”研究、李世英的“组织结构与绩效”研究、Dweck等人对“目标定向与绩效关系”的研究、梁建的“中国背景下的人际关系及其对组织绩效的影响”研究、刘善仕的“高绩效工作系统与绩效关系研究”。
上述理论为目标导向的绩效关系研究提供了基础理论平台。目标导向的绩效关系研究正是在这些理论的基础上演变而来的。
三、GZZD公司员工绩效管理现状诊断分析
（一）、GZZD公司概述及组织现状
GZZD公司是一家系统集成的企业，同时入选科技部国家火炬计划骨干软件企业、广东省科技园区十大系统集成商之一、广东省政府采购协议供应商、广州市政府采购协议供应商，广州市民营高新技术企业。自1992年成立以来，已成为集应用咨询、软件开发、系统集成和产品提供等服务的信息技术应用服务商，与国际及国内众多著名IT企业如联想、惠普、IBM、APC、NOKIA、F5、MICROSOFT、CA、金蝶等建立长期的战略合作关系，并与广东省内各地市重点IT公司建立和谐、共赢的合作关系。
GZZD公司根据战略规划、业务发展的需要和价值链需求，遵循精干高效原则、权责利对等原则、管理明确原则、专业分工和协作原则等八大原则，设计如（图一）组织结构：
图一
（三）、GZZD公司员工绩效管理体系现状
GZZD公司是经过19年的发展，已经具备一定规模，并积极转向信息技术应用服务商。在公司的起步发展的阶段，GZZD公司一直采用以结果为导向的绩效管理方式。他们重点考核销售额、利润以及回款情况，采用累进制提成系数的方式激励员工提高业绩，在市场快速成长时期起到很好的激励效果。但是，随着市场逐步走向成熟，竞争日趋激烈，快速发展的光环渐渐暗淡，被遮掩的矛盾阴影逐步显现出来。
随着市场逐步成熟规范，厂商出于自身利益的考虑，对市场格局进行重新调整，GZZD公司的销售利润受到进一步的压制。在这种低利润率、高销量的市场运作过程中，GZZD公司整体的运营效率高低成为决定其生死存亡的关键所在。因此，通过科学的绩效管理体系进行引导，调动整个公司员工的积极性，成为提升公司运营效率的一条可行之路。
（四） 、GZZD公司员工绩效管理中存在的问题及原因分析
为了彻底了解GZZD公司情况，对公司整体战略、人力资源管理的绩效和薪酬体系等多个方面进行细致的问卷调研。从问卷调研结果分析大致归纳为：企业快速发展中的主要管理问题分别为：（一）战略、计划预算、绩效管理的衔接不够紧密，战略执行存在一定空挡；（二）薪酬激励和绩效考核体系不完善，缺乏职业发展空间。而员工给与最多的建议和期望为：A、业绩考核简化、聚焦，增加更多企业发展的考核，由此综合考核升职加薪等；B、在了解现有绩效和薪酬体系的基础上，制定一套具备竞争力、可切实执行的绩效和薪酬体系，赋予部门负责人一定的考核权力、可根据需要调整考核指标；C、建立一套完整的系统，能提升目前的工作意识及效率；D、希望加班能有相应的补休；E、工龄是否能纳入薪酬体系？F、能根据每个人的岗位做出合理的公平的绩效考核指标和薪酬体系；G、希望考核落实到每一位员工；H、每个人根据自己负责的产品线不同，绩效考核应该有所不同；I、后勤考核方式不应该跟前线挂钩，工作模式有区别；J、期望把后勤部门绩效及薪酬做好，不要太忽略；K、对比同行业的绩效和薪酬体系运行，取长补短，尽可能完善体系，促进员工积极性；L、提高决策效率，与员工共同分享成果；M、特殊部门可以根据工作时间的弹性，合理有效的改变工作时间；N、调动员工士气，才可以提高工作效率，建立绩效与薪酬挂钩有很大促进作用；针对调研结果和员工期望，对GZZD公司绩效管理方面进行重点研究和访谈，归纳为以下几条主要的矛盾：
1、针对代理销售类业务的绩效管理问题：公司以品牌笔记本、台式机为主，其他电脑硬件产品为辅，通过多渠道分销。公司主要采取成本领先战略，通过规模、效率、服务、资金等方面的优势赢得市场。公司的产品、客户、市场区域存在差异性。在一类城市，如广州、东莞、深圳等地，产品销售量和利润要明显高于周边二类城市；有些新出的电脑机型要明显比过季的机型更加畅销；在客户关系维护较为成熟的市场，产品的销售量也比需要新开拓的市场的销售量大很多。GZZD公司在考核市场营销人员时，仅仅关注业绩绝对值，如销售量、利润绝对值等，忽视这些不平衡因素，从而导致利润薄的产品、销量小的客户、偏远或销售量小的区域市场不被营销人员关注。同时，这也导致营销人员更多地关注自己能否参与好的产品、市场区域，而忽视自身营销技能的提升。
2、针对项目类业务的绩效管理问题：针对项目类业务，公司整体实力偏弱，主要采取聚焦战略。公司主要集中聚焦以政教企业为主的大宗采购、系统集成项目，成长型企业的ERP项目。这部门业务主要需要通过行业积累、技术、效率、服务来赢得市场。公司技术支持部门对政府、教育大客户的支持作用较大。他们常常和营销人员一起参与标书制定、招投标和项目实施工作，起到较强的营销功能。但是，他们没有直接的业绩体现，被当作后端辅助部门看待，仅有少量业绩提成，部门整体价值被低估。
3、针对后端支持部门的绩效管理问题：针对后端支持部门，如：人力资源、财务、采购、仓管配送等部门，由于他们没有直接的业绩，公司就没有实施相应的绩效考核。这样就导致后端部门整体士气不足，配合营销人员开拓市场乏力，同时还带来一系列人力资源管理的问题。
GZZD公司绝大多数后平台的管理人员还没有开展绩效考核，公司战略目标无法传递：由于缺乏绩效考核，后平台各部门人员的工作好坏、多少无法衡量；由于缺乏绩效考核，后平台各部门人员缺乏激励，调薪、升迁缺乏依据。“现在对我们职能部门是没有考核的，我们的工作好坏没有直接体现。” ——某部门负责人坦言。
四、GZZD公司以目标为导向的绩效管理体系的重构方案
（一）、构建GZZD公司的目标管理体系，制定绩效管理办法
面对GZZD公司的管理现状，针对公司的主要矛盾，在认真研究和分析的基础上构建绩效管理方案：首先从整个公司层面构建基于目标导向的绩效管理体系，然后根据不同类型的人员，制定以目标为导向的绩效管理体系的重构方案。目标管理强调组织计划的系统性，强调目标制定过程本身的激励性，重视人的因素，同时也重视成果。在具体管理过程中，分为四个步骤来实施：
1、确定目标。即确定部门目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可验证的。目标的确定有两种方式：自上而下和自下而上。自上而下是由主管根据他所期望的组织目标以及对员工的工作要求和了解来确定员工的目标；自下而上是员工听取主管的意见后加以确定，它强调员工通过自我调节来达到个人目标是员工的个人职责。
2、执行目标。主管和员工都按照既定目标来执行这个计划。大家一起讨论实现目标的步骤、评估的方法和每一步骤的责任鉴定。在这一过程中，主管通过合理授权，让员工发挥主动性和创造性；同时，主管还应进行适当的非正式检查、鼓励和引导。
3、过程检查。目标管理的检查不是评估行为，而是评估结果。在目标确定恰当的前提下，需要判别工作过程中的困难是否属于偶然现象，是否需要矫正行动，主管在每一个考核周期的期末，对员工执行目标的情况进行评估，这个过程可以通过主管和员工的共同努力来完成。首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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