销售价格:
高层管理人员 中层管理人员 非管理者
直接上级 50% 60% 70%
同级 30% 20% 30%
直接下级 20% 20%
其中，对于管理人员来讲，同级是指公司内部的同一级别的同事；对于非管理者来讲，同级是指部门内部的同事。
例外考核项，体现上述指标不能涵盖的事项，此项考核评分需要隔级上级审核，具体包括但不限于如下事项：加分项，每项酌情加1-5分：共7项，如重大技术创新或管理创新；推动行业内重要竞赛获得较高名次或取得重大突破；重大的市场营销业绩或品牌传播贡献；工作中品德、态度、行为表现极为出众等；减分项，每项酌情减1-5分：共9项，如违反公司制度和纪律，产生重大不良影响；在工作中出现的重大差错情况；工作中品德、态度、行为表现恶劣，影响较差等；本项评分须经隔级上级确认。部门负责人将根据例外考核的实际情况，制订例外考核的奖惩方案，对例外考核实行单独的奖惩。
项目考核分为两大类：系统集成项目和信息化咨询项目。根据项目的内容和过程不同，在项目考核过程中，需要采取不同的考核指标进行考核。
（三）、针对不同类别人员的绩效管理,匹配考核方法
基于目标导向的绩效管理思想，我们重新构建GZZD公司的整体绩效管理体系，并在此基础上针对不同类别的人员进行个性化的指标体系设置，从而确保不同类别人员对公司整体目标的实现起到有效的支撑作用。指标体系的设计遵循制度化、责权匹配、客观公正、沟通和效益原则。指标的主要源于KPI指标的分解、岗位职责以及工作任务等多个方面。
1、针对营销人员所反映的市场不均衡问题，合理分解员工考核。针对营销人员所反映的市场不均衡问题，进而导致绩效考核不公平的现象，我们建议由公司和部门确定部门目标，再由部门权衡市场情况，对员工合理分解目标。此时，公司高层重点管控部门的业绩，不再一管到底直达员工；部门主管对部门的整体目标负责，员工对自己的目标负责，管理层次更加清晰和科学。在营销人员考核指标体系中，财务指标中的利润、销售额、回款率等完成率成为最为关键的指标，同时兼顾成本预算完成率；客户指标中应关注大客户占有率、新客户占比、外部客户满意度等指标；内部运营指标中关注内部客户满意度、部门体系建设等指标；学习成长方面主要关注参加培训时间方面的指标。同时还应关注营销人员考核期内的主要工作（如：市场拓展活动等工作）以及工作的态度等方面的指标。
2、针对技术支持部门参与公司的系统集成类项目，我们引入项目绩效的概念。在项目期内对技术支持部门实施项目考核，并给予相应的项目奖金进行有效激励，鼓励技术支持部门积极参与公司的项目营销和实施。而在非项目期间，依旧采取后端支持部门的日常绩效管理，进而有效地匹配技术支持部门对公司业绩所做出的贡献。针对参与项目的人员，我们在指标设计时，综合考虑项目完成的全过程；在考核销量、利润、回款等指标的同时，对项目完成的过程和结果进行有效考核。项目考核的指标主要有：项目范围完成情况，即项目范围及功能实现情况的评估；项目工期偏差率，即项目实际工期和计划工期之间的差异；项目过程质量，即项目从标书方案、施工初始、初步验收、最终验收以及售后服务等关键节点评价项目完成的质量情况；客户满意度，来自于外部客户对项目完成的满意度调查结果；项目归档和成果培训评价，即项目完成后的知识管理工作评价。这些指标从多个维度很好地管控项目参与团队的工作，有效支撑公司目标的实现。
3、针对后端支持部门的绩效考核被忽视的现象，完善考核目标指标。在体系设计时，我们重点考核后端部门及员工对公司前端营销部门人员的服务支持力度，并提取少量比例的工资为基数，进行奖励和惩罚。此时，后端支持部门可以更有效地关注公司的业绩，更好地支持前端部门的营销工作。在后端支持人员考核指标体系中，财务指标主要包括预算控制率；客户指标中主要关注内部客户满意度、外部客户满意度；内部运营方面的指标主要关注部门的主要职责、对外的主要支撑工作（如：准时交货率、事故率、工作准时提交率、工作质量等）；学习成长方面的指标主要关注：人员培训时间、人才储备等指标。同时还应关注后端支撑人员考核期内的主要工作（如：公司资质办理、工商和消防等检查、对外活动等工作）以及工作的态度等方面的指标。
在指标体系设计完成之后，公司及部门主管根据不同人员工作性质和内容的不同，确定合理的考核期。营销人员采取月度和年度相结合；项目人员采取项目周期和年度相结合；后端支持人员采取月度和年度相结合。
（四）、重视绩效沟通，科学运用考核结果
绩效考核完成后，公司及部门主管进一步和员工进行有效沟通，总结考核期内的工作得失，进行有效地指导，为以后更好地完成工作提供有效经验借鉴。同时考核的结果会被利用到招聘、员工晋升、培训、报酬管理和劳动关系等公司管理的多个方面，为公司科学管理提供有效支持。
1、完善考核申诉制度：在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后，直接向隔级上级书面申诉。隔级上级在接到员工书面申诉后未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向人力资源行政中心提起书面申诉。人力资源行政中心在接到正式书面申诉后必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，并将申诉报告和申诉记录统一提交公司核心管理小组处理。公司核心管理小组在10天内需处理申诉完毕并将结果反馈人力资源行政中心，人力资源行政中心将结果反馈申诉人，此结果为最终处理结果。
2、考核结果与员工薪酬、培训、岗位调整员工晋升结合：人力资源依据员工过去半年的绩效考核结果对岗位、职级、薪档进行升级/档、保级/档和降级/档的评定，以此为依据进行调薪和员工职业发展应用。年度考核结果应用于职业发展及薪酬的调整，公司依据员工过去一年的绩效考核结果对岗位、职级、薪档进行升级/档、保级/档和降级/档的评定，以此为依据进行调薪和员工职业发展应用。人力资源依据年度考核结果应用于员工培训，被考核者考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是人力资源制定下年度培训计划的重要依据；人力资源根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对被考核者年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘被考核者能力的目的。
五、结论
GZZD公司在经过20年的快速发展后，公司高层逐步感觉到矛盾在逐步激化，公司的问题渐渐影响到整体的运营，因此对变革有着更强烈的需求。按照科学管理的思想，为公司构建目标导向的绩效管理体系，为GZZD公司提出一条新的管理思路，是保持公司高速发展的首要任务。精细化的目标管理和可操作的绩效评估考核也就成了企业在激烈的市场竞逐中立足和发展的最佳选择。目标管理和绩效评估看似简单，实际上是一门高深的科学。如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒执行”，效果将会大打折扣。将目标管理运用于员工绩效考核，尽可能地消除个人主观因素对考核结果的负面影响，具有很强的实用性和指导性。其具体的实施还有待于公司高层不断的推动和改进，有待于员工的积极配合和实践。
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