家族企业引入职业化管理初探(二)

    在现实中，职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲，职业化的管理与家族管理并不对立。但是，我们必须强调，在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时，企业内部的法制就很难实施，企业内部的规则就很难实施。我们很难以一个人的才能去决定其位置，我们也很难就其表现对其作出评价。因此，在多数情况下，要走向职业化管理，就不得不破除家族式管理。

    职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。我们要有职业化的管理，我们要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的有两点：第一是职业能力、专业化能力；第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义；另一方面，如果经理人没有职业道德，没有人会信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理。

    （四）国内职业经理人的现状问题

    国内职业经理人群体近来故事不断，TCL传出该集团原任副总裁吴士宏从新董事会出局的消息后不久，新高路华总经理陆强华也被企业老板革职。中国民营企业最早的职业经理人、原华帝集团总经理姚吉庆也宣布自己离开华帝集团，成为威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事和CEO，当起了老板，从而结束了他与华帝两年零一个月的蜜月期。

    姚吉庆曾被当做中国职业经理人样板，在华帝担任集团总经理的两年多时间内，将华帝引上了股份制改造的道路。但是，2001年12月，华帝在进行股份制改造时，却根据三分开原则，宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，事实上已被架空。姚吉庆在经过长达一年多的上下求索之后，决定离开华帝，转向他认为有更大发展空间的音响行业，从而开始自己的创业之旅。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲。因此，一些职业经理人都在思索重新转换角色。

    专家认为，造成国内职业经理人处境尴尬的原因是多方面的。民营企业也有难处，一方面，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。

    三、 家族企业职业化管理问题分析

    （一）引用现代企业管理模式

    1．三根轴理论

    家族企业兴衰成败的规律，可归纳为“三根轴”理论，即：

    第一根家庭轴，包括四个阶段：开始创业阶段；发展阶段；下一代进入企业阶段；传递领导权阶段。

    第二根企业轴，包括三个阶段：初建期；正规期；成熟期，在此期间，企业有可能向三个不同方向发展，（1）．领导者经营有方，使企业做人做强；（2）．永远长不大型，企业不断向外分裂；（3）．决策失误或其他原因而导致企业破产。

    第三根所有权轴（向下斜拉的之轴），包括三个阶段，所有权为一个所有者（第一代）；兄弟合伙（第二代）；孙子辈联营（第三代）。在这个所有权的传递过程中，矛盾会越来越激化。

    通过对这三个轴的互相组合，就可以发现民营企业在不同的发展阶段具有不同的特点，从中可以窥见企业发展过程中一些规律性的东西。重要的是，从这些规律性的东西中要找出解决之道。

    （二）建立现代企业制度的分析

    归根结底，家族企业要健康成长还是要转变企业的价值观。按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任，就是要由私营型企业向社会型企业转变。据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化。

    因此，我国的民营企业应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。同时，借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的问题，及时了解相关情况，取得一致意见后，把它带到董事会上促使董事会解决。这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系；此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持，允许非家族成员参加．对公司重大事情作出决策，这样做，能从企业发展的角度考虑问题，比较客观。另外，家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免按资排辈。最好的解决办法是向这些家族成员提供股权或期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务。

    在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在家族企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。

    首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的家族企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。

    其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。

    第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。家族企业成长发展的关键，是要从战略搞度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

    （三）企业制度核心内容的分析

    现代企业制度的核心是类似于国家的法制化问题：制度化、程序化。制度化表现在你企业决策制度、管理制度、激励制度、监管制度、执行制度、裁处制度等等，程序化表现在你企业的各种岗位设置、岗位职责、流程设计，法律上就是个程序正当的问题。制度化，首先必须合理设计制度、设计流程，类似于人大的严谨的立法活动，不是找个秘书随便写的；第二是制度的执行也要制度化，就象各部委的规章，这里流程的执行是关键。第三就是监督问题，国家这么多问题惹人怨，就是个违法不纠的问题，企业也一样，，要设计好回馈和监督奖惩制度流程。现在的企业，即使那些标榜已经经过现代企业制度改造的公司，制度化建设还是很差，很多还是穿新鞋走老路。现在普遍存在一个问题，也包括有些专业的管理咨询公司，普遍忽视一个问题就是法律、法律思想、法律逻辑的借鉴意义。其实，制度化建设的鼻祖是法律。很多企业也早就有很多制度，大公司都能编成几本书那么多。我说那不是制度化的标志，主要是质量不高，流于形式。现在的制度，多出自秘书之手或出自各个部门，缺乏有机整合，企业的整体战略体现不好不充分。国家为了解决多头立法、部门保护、地方保护的问题，专门制定了《立法法》，设立国家法制局，就是为了消除弊端，统合整体意志的。国家的法律出自专家之手，包括法律专家、技术专家、管理决策领导，你的企业制度出自哪里？ 法律除了上述制度化程序化的借鉴意义之外，还有很多可以借鉴的。

    （四）引入职业化管理问题的分析

    对企业来说，成长比创业困难得多。中外的很多企业一开始并没有什么伟大目标，它们可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和持续的成功。一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，最需要解决以下三方面的问题。

    1．创业企业必须有远大的目标。

    这个目标并非要变成世界五百强，或者在几年内销售额达到多少，而是在几年内成为最优秀的企业。举个例子，用友公司在创建的时候，就提出要有明确的目标，用友追求规模的扩大和健康成长。大量的企业并没有成长的目标，这样的企业往往会衰败、死亡。

    2．企业必须创造并实施持续的、可行的、具有核心竞争力的战略。

    在创业的时候，可以没有战略、随遇而安，遇到机会就上。但就企业长期发展而言，企业一定要有可持续的核心竞争能力。企业要定好自己的位置，未来究竟要干什么。过去一部分成长快的企业现在不行了，与没有好的定位有很大的关系。企业一开始往往什么好干干什么，干什么什么赚钱，而现在干什么什么不赚钱，因此失去了生存的条件。发展战略依赖于市场本身，取决于企业究竟在哪方面有竞争优势。对企业来说，最重要的不是干什么能赚钱，而是干什么能够发展。能够发展，就能够赚钱，能够生存。

    3．企业必须实行职业化的管理。

    简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性。但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化的管理。

    职业化的管理离不开职业化的经理。职业化的经理就是依赖于能力而非自身来取得地位；依赖自身知识，而不是依赖于提供资本获得回报。

    对职业化管理，最重要的是如下三个观念。

    1、观念是国家的法制与外部环境。在我们现在这样一个理念崩溃、道德沦丧的情况下，要培养职业经理人，需要有非常大的耐心。法律如果不能保护一个人的合法权利的时候，你就很难信赖它。另外，企业家也离不开外部的环境。

    2、企业内部的管理运营。我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺，这应该是鸡和蛋的问题，是互为前提。

    3、注重个人行为。人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。在商学院里，我们努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题，要真正使用那些有高道德水准的人，而不能仅仅是有能力的人。

    四、对企业的职业化管理发展的对策建议

    （一）整合家族企业现存的管理问题

    家族企业最显著的特点就是任人唯亲，但因为我国的信用体系尚不够完善，发展到一定阶段就显示了其弊端了。对于这些弊病可以通过很多管理手段来避免，或者来突破家族企业此时的瓶颈，使企业摆脱因为家族成员或者企业主个人的自身缺点给企业带来重大的损失。

    1．建立现代化的企业机制，形成规范化的企业管理制度

    建立现代企业制度。公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资。

    （1）要建立完善董事会。

    （2）适应企业发展的需要，进行所有权结构调整。

    （3）要面向社会招聘经营者，建立明晰的职业管理人员激励约束制度。

    2．家族企业家及家族成员的素质培训

    （1）企业家及家族成员应提高自身综合素质，强化合作意识。

    （2）企业家应强化战略思维，形成自身的全局观和长远的谋划。

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