论家族企业的管理(二)

    4、企业文化建设落后

    现代人力资源管理的观点来看，要调动人的活力必须依靠企业的灵魂——企业文化。企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，只有拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。在我国家族企业在企业文化的构建上落后于人，有些企业没有企业文化，或者这个家族的价值观长期灌输到员工的脑子里就无形中形成了文化却不够系统和规范。众所周知，富士康公司在2010年发生了很多员工跳楼自杀的悲剧，其实，富士康的工资水平其实在同行和同地区中并不算非常低的，而且公司还一再提高员工的工资和其他的待遇。但为什么还是接连不断地发生自杀惨案呢？究其原因就是因为员工对富士康公司这个企业的文化没有认同感， 对企业没有归属感。像大部分台湾企业一样，富士康的管理人员经常提倡的是一种军队式的严格管理。上下级尊卑严格，管理人员说的话下级人员是不能够反驳或者提出异议的。奖惩条例非常僵化，特别是惩罚的规定，通常是以让当事人受到到羞辱和指责为手段，加上工资奖金的扣除，所有的管理都非常不人性化。而这样严格的管理并没有相应的积极有效的思想工作做呼应，企业没有一种健康向上的企业文化，也没有一种凝聚力，使得员工感到孤独和绝望。其实，作为IT行业的领军人物华为公司，其工作强度也是相当大的，但是依靠着他们的“狼图腾”的企业文化，华为的员工都心甘情愿的为企业做贡献，这就是企业文化的力量。

    二、家族企业的存在的问题分析

    （一）家族企业的特点及现状

    据统计，全世界80%以上的企业是家族企业，这其中包括世界上最大、最成功的企业，如沃尔玛、杜邦、摩托罗拉、松下电器等。这些数据充分显示了家族企业旺盛的生命力，但并不能掩盖家族企业本身的固有缺陷。概括地说，家族企业有以下特点：企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置；强有力的一把手；感性决策；有限资源的使用；股本结构不清晰；家长决策；创业者退位风险；任人唯亲等；经营者激励约束双重化。

    家族企业在我国甚至国外的经济地位是非常重要的，但是如上所述，一提到家族企业，大多数人就会联想到家族式的管理，落伍、保守、小打小闹的作坊式企业，都会直观的理解为10个人以下的小企业，甚至是3-5个人的皮包公司。但是事实上，家族企业在目前全球经济中所起到的作用远远超出一般人的想象。据统计，世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，全球最大的企业沃尔玛，美国的杜邦，日本的松下，泰国的正大等享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球的经济发展。美国公开发行股票的上市企业中，被家族所控制的超过了40%；《财富》500强中，175家为家族企业。当今美国一些最赚钱、历史最悠久的公司都为一些家族所拥有，并由其家族成员经营。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、菲莫、迪斯尼等著名跨国公司均列其中。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。此外，据有关研究表明，东亚和东南亚各经济体最大的15个家族控制的上市公司总市值，占各经济体的国内生产总值(GDP)的百分比分别为：香港(84.2%)、马来西亚(76.2%)、新加坡(48.3%)、菲律宾(46.7%)、泰国(39.3%)、印尼(21.5%)、台湾(17%)、韩国(12.9%)、日本(2.1%)，见图2。

    图2：东亚及东南亚各国15个最大家族公司站GDP的比重

    （1- 香港，2-马来西亚，3-新加坡，4-菲律宾，5-泰国，6-印尼，7-台湾，8-韩国，9-日本）

    可见，家族公司在各国（地区）经济中，尤其是香港、马来西亚、新加坡等国中，仍然发挥着重大作用。

    （二）家族企业管理问题分析

    1、产权制度不合理的分析

    家族企业初期的时候，虽然家族成员对产权的分界并不清晰，但是问题并不是不存在，只是没有明显的表现出来，这为以后家族成员之间产权纠纷埋下了隐患。通过一定时期的稳定发展，每个家庭成员迟早会提出单个成员之间重新界定产权的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之间也概莫能外。而企业在发展一段时间以后，就真正出现了产权不清晰，产权制度不合理的凸显问题。产权清晰不仅要求出资人和资本金明确，还要求资本增值部分的分割要明确。在两个以上出资人所形成的家族企业中，他们的初始资本金不管比例如何，原有存量是清晰的，但由于这些出资人同时又是企业管理者，不同的出资人岗位不同、能力不同、贡献不同，而在对剩余的分割上却只考虑原有资本金存量的比例，很少考虑出资人人力资本的作用，故对于贡献少、能力差的出资人来说实际上是搭上了贡献大、能力强的出资人的便车，可以同样分割不断扩大的增量；而能力强、贡献大的出资人由于人力资本被忽视，只能按物质资本出资额来分取增量，其人力资本没能参加分配。经若干年后，出资人各自享有的资本权利比例和当初完全一样，这就是出资人之间的产权不清。而这种产权不清，事实上引发了许多问题，在出资人之间，每个人都认为自己的贡献更大，应获得更多的收益，难免会有冲突；经营过程中，企业出资人对经营方向也会有不同看法，谁说了算又是冲突的一个来源。其结果或者是由于内部产权争执，兄弟反目，企业衰落，四分五裂。

    2、管理模式不当的分析

    上述管理模式不当有一个很好的例子，由于缺乏对行业以及经济发展进行整体动态的分析，家族企业呈现投资随意性与非持续性，如四川夹江县几年中一窝蜂建立的上百家的陶瓷厂（发展良好的仅几家）就是如此，因为一时发展良好的环境使得一窝蜂的投资，最终大部分都以失败告终；然而，当都有“发言权”的几个家族成员在一些问题上存在不同认识后，要取得共识往往又遥遥无期，应该抓住的投资最佳时机也白白错过。这些都在一定程度上反映出家族企业在管理上缺乏科学的决策机制，存在着非理性的投资心理和决策。这些错误的决策原因很多，一是企业主的独断专行，二是企业出资人本身的水平受限，很容易做出错误的决策。当然，其他方面的管理也同投资一样，一旦到了家族主导独断专行的时候，企业在成长一段时间以后又面临内忧外患各种困扰，家族或者说高管层的管理经验不再适应当时的情况，或者说管理能力跟不上企业发展的时候，家族对企业的独立掌控和决策权就不再是企业的财富，不再是企业初期的优势，而变成了一枚“定时炸弹”，一旦决策失误，企业可能从此一蹶不振，因此，吸收更多优秀的人才并保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

    3、人才运用不合理的分析

    上述人才运用的不合理，主要原因就是家族化管理抑制了企业对人才的选择范围：由于家族企业人才构成的基础是建立在感情基础上的，所以制度化往往成为一纸空文；另外，由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用，所以也不用过于认真”，这就导致了竞争机制的无效。应该说，由于家族企业对外来的资源和人才有所排斥，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 现实中，“外人”经理职业道德低下、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等例子更多。

    4、企业文化建设落后的分析

    我国家族企业的企业文化存在较多缺陷与错误现象：一是有些家族企业表面上有十分系统和严明的各种规章制度，这些制度也规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育和培训，导致这些制度很难有效执行。二是许多家族企业不重视家族外的职工，企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。三是企业很少营造和推进企业文化的形成与发展工作。总之，由于家族企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。企业文化的构建必须要得到企业出资人的重视，将之作为人力资源管理中重要的组成部分在企业中发挥作用。

    三、完善家族企业管理的方式

    （一）实现产权社会化和多元化

    家族企业在创立和发展初期，因为规模小、员工人数少，正规化程度低，呈现典型的扁平式组织结构，一般仅有2～3个垂直层次，企业主可以行使全部管理和决策职能。但是，在家族企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，产权的问题就被提到日程，如果不妥善加以解决，会造成更深的矛盾，阻碍企业的发展。简单的说，我们希望家族企业的发展趋势是所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。首先要求家族企业应逐步稀释家族股权，因为以往的实践已经证明“一股独大”给企业的发展带来许多问题，产权社会化也就成了家族企业持续发展的必然选择。如:温州正泰集团是我国著名的家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年南存辉个人股份降至28%，该公司正是通过稀释股权的方式，使正泰集团走了健康的发展道路。相反，如果一个以一个家族为核心的决策层，一旦出现细微的差错，都可能导致企业的失败。

    其次，家族企业应当根据发展的不同阶段和现有规模，在既定宏观制度背景下最大限度的伸展自己的利益边界，实现家族产权结构的优化配置。艾尔弗雷德•钱德勒提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段家族企业变革的发展方向。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。家族企业在其特定的社会经济环境中应遵循自身的生存规律，不断地衍生和发展，才能适应新的市场环境。根据统计，在太太药业中，董事长朱保国家族的股份就占总股本的74.18％，类似太太药业这些有家族背景的上市公司纷纷表示，要致力于改革公司的治理结构，避免一股独大的弊病。

    同时，如果能够实现经理人持有股份、与企业整体利益相关联，企业就和经理人站在同一条船上，共同荣辱；而实现了全体员工持有股份，尽管存在着享受利益大小的问题，但毕竟使全体员工真正参与了企业的整个经营和利益分配活动，是对其工作成绩的一种承认，而不再仅仅是为别人打工，从而能够很容易向着共同前景努力了。

    以远东集团的改革为例，自1990年成立以来，远东集团12年历经4次股权变革，创办者屡屡放弃控股地位，却创造了同行业跨越式发展的奇迹。1990年，蒋锡培拿出全部的180万元，与26个人一起创办了宜兴市范道电工塑料厂（远东集团前身），主要生产电线电缆，他当时的出资比例占到了总出资额的80%。第二年因生产规模无法满足市场需要，经多方努力后，远东改制成为乡办企业，从此企业走上了超速发展的快车道，到1992年底，年销售额突破5000万元，增幅高达188%。1995-1996年远东推行内部员工持股，远东成功地过渡为股份制企业，第二次改制的成功，使远东的经济实力大大增强。而随着生产能力的不断扩大，市场开拓和资金需求又成为企业发展的“瓶颈”。1997年4月，远东集团与中国华能集团公司等四大国企在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。在此次合作中，远东转让出了68%的股份，由股份制改为混合型经济模式。这次合作在让蒋锡培等股东在失去控股地位的同时也得到了巨额的回报：利用4大集团的广阔市场，远东创造了空前的销售业绩。

    （二）实现管理专业化

    管理模式陈旧也给企业带来了很多麻烦，这就需要企业向管理专业化转变。管理专业化就是要由具有丰富管理知识的人员来管理企业，应在分散股权的基础上，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和其他管理人员，内部管理由“人治”向“法治”转变，形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和奖惩机制。这样做可使原家族制企业的老板逐步“放权”，摆脱具体事务干扰，集中精力思考企业战略规划和长远目标。著名的万向集团、通天股份已经成功地实现了两权分离和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。同时，还要对人力资源管理更加的关注，要设立专业的人力资源管理部门予以保证，从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估，监督等制度都要做详细的规定。制度本身要客观、合理，体现“以人为本”，着重从人的本身出发，任何事都要按制度和程序办，防止业主利用自身主观意念判断是非。

    （三）实行人力资源管理改革 

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