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1、建立有效的人才激励机制
在家族企业中，主要的激励方式有金钱与物质激励、尊重激励、参与激励、工作目标激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励以及负激励如淘汰、罚款、降职与开除等。要使人才价值市场化，人才的薪资收入要和市场接轨。人才薪资收人的多少要根据各个时期区域和行业的整体水平来确定。企业要贯彻按劳分配政策，真正体现多劳多得。更要注意的是，企业应为人才创造一个公平竞争的环境，真正体现机会均等、公平、合理。以素质论人才，唯才是举，不能让家族外的员工认为没有晋升的希望，对工作就失去了积极性，因此在企业内部要实行竞争上岗。家族企业要在工资和奖金分配上根据工作性质、难度以及重要性确定其分配。建立一个开诚布公、互相尊重、关心协作的工作环境，形成企业的高凝聚力，启发和引导员工追求更高的目标。让各方面人才参与企业管理，增强其责任感。对人才激励实施奖励和惩罚并用。
联想集团的激励模式就给了我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间，多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道，比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官司才能体现价值，这样他们就把所有的精力和才华都投稿到最适合自己的工作中去从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度而决不能是一种制度从一而终。
2、加大人力资本的投资
培训是人力资本投资的重要内容，也是人力资源开发的永久性课题。要实现人力资源合理配置，企业管理者必须通过有意识、有计划、有组织地采用各种切实有效的手段，充分挖掘企业人力资源的潜力，来提高企业人力资源的质量。而现阶段我国大多家族企业不仅员工素质低下，而且不重视培训和人力资本投资，所以，当今家族企业要从自身的发展考虑，结合企业的需要，有的放矢地进行职业教育和岗位培训，对管理干部进行现代管理知识和技能的培训，想方设法提高他们的素质。
3、重视职业经理人的开发和培养
对于家族企业来讲，股东或者董事出了钱，但是未必会管理，所以职业经理人制度是尤其对于家族企业相当重要的一种人才使用模式。对于家族企业的职业经理人的引进，应该将人才的道德水准放在首位，包括社会道德、职业道德，同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”，既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。万象集团的鲁冠球2001年颁布的一道关于企业接班人的标准可以作为很好的借鉴，其大致内容是：有德有才，大胆启用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以试用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入；有才无德，绝对不能用，让其伪装混入，后患无穷。企业引进人才同此道理。人才引进以后，还要对人才进行培养，企业主应该对正式上任的职业经理给予充分的信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，切实发挥优秀人才的作用，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，处理不当就会有各种流言蜚语，要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。
（四）构建先进的企业文化
在传统文化的影响下，我国家族企业常以“五缘文化”为基础，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。这种人际关系在企业创建之初，能将亲情、恩情和族情很好的结合起来，较好的协调家族利益和员工利益，避免企业因为缺乏信用和内部竞争而带来企业运作成本的提高，同时有利于在企业中形成团队精神。因此，中国传统文化的影响促成了家族企业的建立和发展，但在家族企业发展起来之后，同样又是这些传统文化的影响使其种种弊端逐步暴露出来。随着时间的推移和事业的扩展，亲族无序加入，家族成员不断膨胀，导致内部矛盾滋生，阻碍企业正常运转，产生如集权管理决策不科学，用人唯亲等人力资源、产权管理、激励机制、决策机制、授权体系诸多方面的矛盾。正因为如此，如今越来越多的企业已经意识到企业文化、尤其是其最核心的基石──核心价值观对企业发展的重要性。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是不随时间的变化而改变的一些原则，它是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则。著名学者詹姆斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则──是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。树立以“核心价值观”为基础的企业文化，是家族企业长期发展的必要保证。一般来说，企业核心价值的确立应当遵循三个原则：
其一，家族企业核心价值观的确立必须重视企业领导人的作用。核心价值观也有可能通过自发形成，但却是一个长期的过程。因此，要想取得家族企业持续的成功，一方面，家族企业的领导人要充分重视核心价值观问题，明确其对于企业发展的重要意义，从战略的高度来考虑这一问题；另一方面，家族企业领导人要充分发挥影响力和号召力，确立起企业的核心价值观并致力于其在企业中的后续展开。找到反映领导人内心深处真正拥护和信奉的永恒信条，或者该家族在经营中本质的东西，并且清晰、公开表达出来，让员工和合作伙伴都知道，在实践中持之以恒的信守这一价值观，并用它来指导一切行动时，家族企业才有可能实现一代又一代的延续和成功。
其二，家族企业核心价值观的确立必须遵循一定的标准和原则。真正的企业核心价值观必须符合一定标准。它是家族企业领导人或家族发自内心的肺腑之言，是家族企业在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，即必须是真实的。如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是 “核心”价值观。核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。在将核心价值观提升和塑造出来时，还必须遵循一定的原则，如价值理念应当时激励人心的，在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语，确保使用简单易懂的语言，确保价值理念确实反映了公司的长远目标等等。
其三，家族企业核心价值观的确立必须重视传统文化与现代文化的结合。传统文化对家族企业影响至深，但它在家族企业的发展中愈来愈显示出负面作用。如在价值观方面，我国民众中普遍存在“宁为鸡头、不为凤尾”的价值观，这种价值观一方面促成了大量的新兴家族企业，而另一方面也导致了家族企业发展到后期必然走向分裂，如兄弟间的分家，合伙人的分立门户。尽管如此，传统文化中仍有大量的优秀内容存在，如儒家的仁义、慈爱、忠信、诚敬等思想，可以凝聚企业的向心力。因此，对于传统文化不能全盘否定，也不能完全依赖西方管理思想的引进。中国的家族企业是在中国这片土地上生根发芽的，应当深深的植根于中国的文化，利用中华优秀文化的影响力和凝聚力，吸收传统文化合理内核，确立富有中国特色的核心价值观，进而建立新的现代企业文化。如自强不息的进取精神、诚实守信的职业道德、以天下为己任的社会责任感等等，既是企业在发展中应当追求的，也更易为企业员工所接受并内化。
综上所述，中国企业有一千多万，绝大多数都是民营企业，其中，如何把握好家族企业的发展方向，帮助家族企业更好更快的发展，是重中之重。家族企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上更接近于市场经济，但同时，随着企业的不断壮大和市场竞争环境的不断变化，其产权制度、管理模式、人才运用、企业文化等等方面的缺失和弊病就日益显著起来，因此，我们应着重从产权的清晰、管理方式的创新和人才、文化方面的完善改进，帮助家族企业在严酷的竞争中站稳脚跟。
参考文献：
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3．曾向东：《中国家族企业发展研究》，东南大学出版社出版，2009年
4．何心展：《中国家族企业发展与创新》，经济管理出版社，2007年第6月第一版
5．李宝山：《 破解家族企业成长的烦恼》，中国工商出版社，2005年
6．马力、谢嗣胜、吴丽兵：《家族制企业人力资源管理模式的局限与突破》，《乡镇经济》，2002年6月第6期
7．贾春玉：《中国家族企业发展与创新》，经济管理出版社，2007年
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