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建立在中国特色上的家族企业取得的相当的成功，随着中国的发展，家族企业不可避免的桎梏出现了，同时问题十分突出，
首先，让我们先看一下中国企业存在的问题：
（一）、中国的企业往往做不大；
（二）、中国的企业往往做不长；
（三）、中国的企业往往做不强。
任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。
让我们通过如下的例子来引发我们深一步的思考：
（一）、10年前温州企业问题的启迪
大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？”很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。
（二）、某企业朝令夕改，员工犯难
很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。
某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。
（三）、各个儿子轮做庄
某企业老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。
结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。
（四）、家族企业的家乡话与区别对待？
某企业的采购部经理和生产部经理曾经说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
某四川人开办了一家企业，并在全国各地都开设了分公司。在这些分公司里有一个非常有趣的现象，无论是地处什么地方的分公司，流行的语言都是四川话，也就是他们的家乡话。后来，我对这家公司的老总讲，他的公司如果要变革，第一项举措就是坚决禁止员工在公司内讲四川话。因为这种现象会潜移默化地把一些非四川籍的人排除出去，优秀的人才也会因此而流失。
更有甚者，在有些具有成百上千员工规模的企业中，会形成河南帮，四川帮，湖北帮，山东帮，东北帮……连员工住的宿舍都按帮派分开。我曾经对很多企业的老板讲：员工住宿舍也是有学问的，绝对禁止同一个地方的人住在一个宿舍，不然的话，更容易形成和强化帮派。
上面四个例子是中国家族企业一般存在的问题，几乎大大小小的家族企业都有这样或者那样的问题，所以这几个问题具有典型的中国家族企业的特征。
由此我们可以归纳为以下主要问题：
（一）、 缺乏决策机制
家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。
（二）、缺乏人力资源
企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。
（三）、管理控制薄弱
家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。
（四）、 企业文化排他
家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。
三、中国家族企业的问题剖析：
中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。
家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。所以家族企业必须A进行持续的流程优化、组织变革；B建立企业的规范化管理体系；C以战略为导向。
对于企业的决策人频繁更换，这是在、一种弱智行为，企业只能遵循一个标准，家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。
我曾今也工作于江苏通用科技股份有限公司，这是红豆八大子公司之一，亦是一个典型的家族式企业，在工作中，由于在无锡当地，家族核心人物几乎在开会的时候喜欢讲无锡话，这是他们自已的优势，亦是一种排他性，这让我觉得自己总是排除企业之外。所以笔者觉得：
要让员工有归属感，有奉献精神，家族企业必须倡导普通话，这不仅仅是一件小事，对企业文化的建立至关重要。
在一个企业里不应只由老板一个人来决策。家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。从而舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。把集体决策纳入家族式企业的文化，改变原来一言堂的文化，集思广益，科学决策，让外面的声音、外面的力量进来。
所以归结起来，中国家族企业的劣势问题具体分析如下：
（一）、管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 2/3/3 相关论文
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