销售价格:
（二）、优秀人才难以进入企业核心阶层
丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
（三）、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
（四）、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
从以上几个方面的分析可以看到，家族式企业在创建初期具有非常明显的优势，但是到了创建的后期，优势就全部转化为劣势。只有继续保持优势、努力克服劣势，家族式企业才能找到出路。
四、家族企业的变革与发展对策
世界、环境、市场、人、企业都很复杂，怎么样才能做好呢？要化繁为简。对于企业责任，企业有战略；对于如何运营，企业有流程和组织；对于人才管理，企业有绩效管理、薪酬激励；对人与人之间、部门与部门之间需要的沟通，企业有沟通的渠道和协调机制；对于方向和目标，企业有愿景、使命以及文化的内涵。因此，一切都变得简单了。
中国的家族企业需要变化，需要革新，才有出路。我国的家族企业要适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。
五、家族企业发展方向
（一）、产权社会化和多元化
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
（二）、完善人力资源管理，实现人力资源管理的科学化
市场经济的竞争归根到底是人才的竞争。在人才方面，首先要树立“以人为本”的现代管理思想，强化人才意识，注重对人的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，为其在事业上提供一个良好的发展平台，从而实现人才发展和企业发展的双赢。（1）科学地制定人力资源规划。根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。（2）打破人力资源的封闭运作体系。企业要面向全社会招聘，吸纳良才，按照公平、公正的原则聘用人才，最终形成以非家族成员为主的科层体系。适时建立家族人员的退出机制，从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。家族企业管理要逐步向职业经理人发展。
（三）、引进现代企业制度，加快家族企业的发展
引进现代企业制度，将家族企业优势与现代企业优势结合起来，为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。在向现代家族企业制度转变的过程中，需要做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等。
（四）、大力加强企业文化建设
具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界，这种企业文化可以大大的降低管理成本，提高员工忠诚程度，是企业核心竞争里的重要组成部分。为防止家族文化的不利因素向企业渗透，可对于家族成员参与企业管理的资格、方式、原则、责任和义务做出明确的规定，从而使得家族文化对与家族竞争优势的正面影响得到增强。对于家族企业文化的建立，应摒弃以家庭为中心的小家文化，取而代之的是开放、开明、以人为本的大家文化。除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
六、结论：
在改革开放的近三十年，中国家族企业凭借顽强的生命力，在市场经济的浪潮中敢闯敢拼取得了快速发展。随着市场经济日益成熟与全球化影响加深，中国家族企业面临着巨大的挑战，出现了诸多方面的不足。为了保持家族企业的持续发展，中国家族企业必须做到股权和经营权两权分离、完善人力资源管理，实现人力资源管理的科学化、引进现代企业制度，加快家族企业文化的发展等方式来解决此发展问题。
参考书目：
1. 中国家族企业现状、问题与对策/姚贤涛、王连娟，企业管理出版社，2002.6
2. 中国家族企业研究/甘德安等，中国社会科学出版社，2002.10
3. 《中国家族企业现状问题与对策》 姚贤涛，王连娟编著，企业管理出版社，2002.8。
4. 《新人力资源管理》 [英]乔纳森 斯迈兰斯基著；孙晓梅译，东北财经大学出版社,1999.8
5. 家族企业经营管理/郭跃进，经济管理出版社，2003
6. 打造新型家族企业/盛珂，中国职工出版社，2002.10
7. [4] 储小平.一个具有现代意义的话题［J］.家族企业研究, 2005，（5）．
8. 《中国私营经济研究报告》 李秀潭，胡修干主编，浙江人民出版社，2004.2。
首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 3/3/3
