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考核层体缺乏深度，因而部门的绩效水平缺乏保障。绩效评价流程过于简单。因此该企业的绩效管理系统缺乏系统性、完整性。
（2）对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效要解决什么问题，绩效工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。中国电力现有体系对绩效定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。其绩效指标在年初前制定，一经制订，一般不再修改，不会根据外部环境的变化而及时进行修正。同时，单纯对部门的绩效，KPI指标不够完整，如检修耗材指标、内部模拟市场控制指标等未列入考核范围，光靠上述指标的控制难以实现企业增收节支，最大限度实现利润最大化的组织目标。
（3）绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，中国电力是考虑得不很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在中国电力的检修分场绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从检修指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是检修的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从年终的一次德、能、勤、绩打分来确定，不能真正的体现管理的绩效，反而具有相当大的负面作用。
（4）考核关系不明确
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而中国电力绩效的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效在实施过程中流于形式。
（5）绩效与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效放在完整的绩效管理过程中，中国电力没有将绩效放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,例如在考核之前，考核部门需要与被考核部门沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，考核部门需要与被考核部门进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。这样才不会造成部门对绩效的不理解，抵触情绪大。而中国电力在考核前后考核部门都没有和被考核部门进行必要的沟通，使得被考核部门对绩效不理解，抵触情绪大。
四、中国电力绩效管理体系设计
（一）项目流程
对中国电力的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前中国电力绩效制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立，使各级管理者树立现代企业管理意识，为中国电力战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图4－1所示
图4－1项目实施流程
第一步：企业基本情况诊断。对中国电力的绩效管理基本情况进行了问卷调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。
第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对中国电力组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。
第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。
第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业发展壮大打下基础。
（二）企业基本情况诊断
为更好地了解中国电力绩效管理存在的问题，建立新的绩效管理体系，加强企业的规范性运作，我们对中国电力的绩效管理基本情况进行了问卷调查和分析，问卷设计问题共计30个，内容包括原绩效管理系统的效果、存在的问题和改进建议三方面的问题。问卷发出200份，收回187份，在发放问卷时，同时对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，其统计结果如下：
选择
试题 A B C D 结果分析
1 0 5% 90% 5% 大部分人认为绩效管理不科学
2 0 50% 50% 0 绩效管理制度不够完善
3 0 10% 70% 20% 绩效管理系统不够公正、公平
4 0 60% 20% 20& 绩效管理未完全代表全体职工的利益
5 0 10% 80% 10% 管理体系比较复杂
6 0 0 30% 70% 绩效开展工作较差
7 0 0 20% 80% 绩效好与事业发展无关联
8 0 0 30% 70% 绩效执行较差
9 0 0 20% 80% 员工感觉绩效管理评价不高
10 0 0 60% 40% 上司与下属绩效沟通少
11 0 5% 85% 10% 个人工作目标与组织目标不一致
12 0 0 90% 10% 目标执行不好没关系
13 0 0 100% 0 管理者确定考核内容
14 0 0 85% 15% 都不相信绩效管理能提高员工绩效
15 0 0 90% 10% 绩效管理制度不能提高士气
16 0 0 0 100% 薪酬与个人绩效无关
17 0 0 0 100% 绩效与个人成长无关系
18 0 0 30% 70% 绩效管理不能增加员工的责任心和使命感
19 0 0 10% 90% 绩效管理无法评估团队绩效
20 0 0 80% 20% 没有系统的评价员工的绩效
21 0 0 80% 20% 员工认可度低
22 0 70% 30% 0 业绩准确评估后，有利持续改进
23 0 0 0 100% 绩效评估目的主要是为了分配奖金
24 0 30% 50% 20% 绩效管理影响的主要因素是组织结构不完善 首页 上一页 2 3 4 5 6 下一页 尾页 5/6/6 相关论文
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