销售价格:
25 0 0 10% 90% 现有绩效管理无法提高员工绩效
26 0 0 100% 0 绩效管理无绩效反馈环节
27 60% 20% 10% 10% 对中层绩效重点在工作业绩方面
28 20% 50% 20% 10% 大部分人认为应按KPI制定绩效计划
29 20% 60% 10% 10% 大部分人认为绩效管理应坚持公正、公平、公开原则
30 0 0 100% 0 绩效管理没有要求绩效反馈
据此可形成以下诊断评估报告。中国电力的愿景是为社会提供合格的电能，其战略目标主要是成为电力企业中能耗最低，效益最好的优秀电力企业。但是该企业自国有企业改制以来，一直沿用计划经济体制下的组织结构及规章制度，人员富余，机构臃肿，岗位职责模糊不清，个人目标、团队目标、部门目标与组织目标不完全相一致。现有的绩效管理制度有50%员工反映不完善，80%员工认为比较复杂，80%的员工对现在绩效管理评价不高。绩效管理执行方面：70%员工认为执行松散，85%员工认为该绩效管理不能起到提高员工的绩效的目的，反而在员工中有些负面影响。50%员工认为绩效管理效果较差的主要因素是组织机构不完善，岗位职责模糊不清等造成的。因此企业的有效资源不能充分发挥，效益低下，在电力企业中竞争力低。
从上述调查表反馈来看，有效的绩效管理应该坚持公正、公平、公开原则，员工与管理者共同制订绩效计划，绩效指标尽量采用KPI指标法，在绩效完成后，绩效结果要及时与考核人进行绩效反馈，并获得考核人的认可。
（三）组织机构调整
中国电力是火力发电企业，其发电生产过程为将煤粉碎后，送入炉膛燃烧，加热锅炉内的水蒸汽到一定的温度和压力后，将该水蒸汽冲击汽轮机叶片，带动发电机转子旋转而发电。电力是一种特殊的产品，其发电、输电、配电、用电是在同一时间完成的。电力企业只要电一发出来，就送给了终端消费用户消费，因而发电企业的重点在于生产合格的电能，而无需直接营销电力产品。实际运营中，主要由生技科负责设备的运行、检修、维护、技术管理的调度指挥工作，而物质科、计划科与生技科为平行的部门，在设备技改、检修等方面，生技科无法完全控制设备技改与检修的价格，造成技术与经济分家，从而影响企业利润最大化目标。另外在现有的组织机构中，燃运车间、热化车间既有检修班组又有运行班组，将运行工作割裂开来，检修工作未统一到一个部门，不利于整个机组的优化运行及检修资源充分利用。针对目前中国电力组织机构上存在的问题，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对中国电力组织机构进行调整（如图4－2所示），以利于中国电力更好地开展业务，进行资源优化。为提高生产调度指挥的集中度和技改、检修的精细化管理，将生技科、物质科、计划科合并为策划部；将原热化检修、及原检修车间合并为检修部；将发电部和燃运、热化车间内运行职能全部并入运行部。至此，全厂统一设置九个部、一个综合服务中心(含粉煤灰实业公司)，即行政部、财务及经营部(财经部)、人力资源部(人资部)、政治工作部(政工部)、策划部、运行部、检修部、燃运部、燃供部、综合服务中心(含粉煤灰实业公司) 。
厂人力资源部是本厂机构设置及定员工作、教育培训、保险、工资的归口管理部门。行政部为公司行政事务、档案、信访、信息、法律事务等综合管理部门。政工部负责党务(组织、宣传、纪检)、工会、共青团等工作。策划部为生产经营指挥中心，负责公司检修、计划、物质、技术、安全、合同协议、市场营销等综合管理部门。检修部是设备主管部门，负责全厂设备日常维修、消除设备缺陷、临时检修、事故性抢修和热控、继保、通讯设备大、小修；负责全部或部分主、辅设备大、小修工作及全过程安全、质量、进度的管理。财务部为公司财务、内部审计管理部门。运行部是发电生产部门，负责发电设备（除燃运设备外）的运行及管理工作。燃运部负责锅炉燃煤供应设备的运行维护。燃料供应部负责燃煤的采购。综合服务中心为非独立法人部门，可以实行内部核算，主要负责电厂保卫、食堂、物业管理(含绿化)、厂内招待所等后勤服务工作以及其它辅助工作(机构设置和人员配备方案另定)。粉煤灰实业公司是独立的经济实体，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。各部门再根据本部门的工作性质进行定员、定岗。
五、中国电力绩效管理效果分析
（一）中国电力现行绩效管理体系评价
中国电力的绩效管理体系已于去年9月份开始实施，为了检验和评估绩效管理体系的运行效果，以及及时发现和改进新的问题，笔者在体系实施两个月后，有针对性地进行了专门调研。总体而言，中国电力员工对绩效管理体系反响比较好，归纳起来，主要有以下一些。
1.在绩效管理体系的设计中坚持重结果指标，轻过程指标的原则，让整个绩效管理体系的可操作性增强，大大降低了执行成本。
2.绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。
3.新的绩效管理体系强调管理者和被管理者持续的沟通，这大大增强了员工的参与感和中国电力的凝聚力，提高了员工在工作中的责任心，从而使公司绩效有了明显的提高。
4.强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，加强了公司高层对公司经营活动的控制。
5.明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诿。
6.通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，同时绩效的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力。
7.通过建立绩效管理体系增强了管理者现代企业管理意识，对企业员工转变观念起了积极得促进作用。
从对中国电力绩效管理体系的专门调研中，以及其它方面的反馈中，都证实了绩效管理体系是被广泛认可，是成功的。这一点，中国电力领导在许多场合多次进行了肯定。但笔者业清楚地看到了绩效管理体系仍存在许多需要解决的问题。
第一、由于中国电力人员素质和其它方面的制约，所以在方案设计过程中过分强调了任务绩效，而忽略了周边绩效，致使绩效管理体系在实施过程中出现了员工重个人绩效，轻团队绩效的情况。
第二、由于企业所处环境的制约，如何解决有效的对财务部门进行考核和企业财务数据保密之间的矛盾。
第三、绩效管理对该体系还不完全清楚，有必要加强培训。培训是知识传递的纽带。企业为什么要进行绩效管理、制定什么样的绩效指标、在考核中将会考察哪些方面等等知识都可以通过培训把这种公司的意图传递给员工。通过对员工进行绩效管理知识的培训, 员工可以提出对考核指标的意见, 同时对员工的绩效管理的观念、认知都会有所改观,为实施绩效管理系统打下了民众基础。
第四、由于中国电力内部没有其它人力资源管理制度，所以绩效结果利用比较单一，使绩效管理体系的作用没能得到充分的发挥。
第五、由于中国电力没有比较明确的战略规划，所以没能体现出绩效管理体系在战略规划实施中的作用。
通过此次绩效管理体系的设计，使笔者清楚地认识到中国电力绩效管理体系取得一定的成功的意义绝不仅仅是绩效管理体系本身给企业带来的益处，更重要的是现代企业人力资源管理理论在改变中小型国有企业粗放式经验式管理模式中的重要作用。
（二）中国电力绩效管理体系实施中的启示
绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻，但在实际工作中，如果忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往会引起员工普遍的抵触情绪，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使绩效落到实处。
要对开展新形势下电力企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。通过开展员工绩效评估，使员工有机会参与企业管理，发表自己的意见，提高工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。
要进行绩效培训，使考核者与被考核者认识绩效实质。绩效本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效思想深入员工心中，消除和澄清对绩效的错误及模糊认识。
选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户，考核者的评分标准可按如下标准界定：(1)部门领导是被考核者的直接上级，其考评分数可占60％～70％:(2)本部门同事通常与被考核者共同处事，其考评分一般应控制在10％左右；(3)企业绩效评估小组，其评分可在10％～20%左右。
绩效管理是一个持续沟通的过程，需要管理者直接与下属进行沟通，因此要求管理者必须具备较强的人际沟通技能，如激励、解释、倾听、说服等。如果管理者不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法正常进行。同时员工应主动参与到绩效标准、绩效计划的制定和绩效管理的过程中，这样才能使员工的工作绩效得到提高，并使管理者对员工的期望和员工的自身愿望得到充分沟通。此外，组织应建立健全人力资源管理制度，这样，才能使绩效管理体系的作用得到充分发挥。
岗位绩效工资应与企业的劳动制度、人事制度紧密结合，通过完善分配制度，激励员工努力工作，不断提高工作绩效，实现组织目标。通过加强岗位工资的动态管理，实行定期考核，竞争上岗，以岗定薪，建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制。
要建立绩效投诉制度。可由企业领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效的客观公正提供了进一步的保障。
在绩效管理的工作实践中，企业的管理者往往都希望绩效标准尽可能量化，以降低绩效管理体系的执行成本，但是对所有的绩效标准都用数字来衡量不一定准确，也不一定符合实际情况。所以，尽量使绩效标准做到可验证才是真正可行的方法。
引文注释： （注1）方振邦，孙一平：《绩效管理》，科学出版社，2010年2月 （注2）马燕军：电力企业绩效考评存在的问题及解决对策研究[J]内蒙古科技与经济，2008，(08). （注3）李焕辉,李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究[J]华南理工大学学报(社会科学版)， 2009，(04). （注4）凌宏志：电力企业员工绩效管理探讨[J]科技信息(科学教研)，2008，(28). （注5）田廓：关于完善我国供电企业绩效管理的思考[J]中国电力教育，2010，(S4). （注6）赵俏姿：供电企业绩效管理的构建与实施[J]华东电力，2009，(01).
参考文献 1．刘军：基于平衡计分卡的知识链管理[J].经济论坛.2009.(4)67-71. 2．赵红卫：电力企业绩效管理模式研究[J]华东电力，2010，(03). 3．颜泽伟,唐宇宏：对企业员工绩效考核的思考[J]经济与社会发展，2009，(11). 4．杜晓涛,王昭祥：电力企业效绩管理体系构建方法研究[J]集团经济研究，2008，(15). 5．邱若娟梁工谦：企业知识管理绩效评价模型研究[J].情报杂志.2010.(07).43-45.
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