AQ公司团队绩效管理方案策划(二)

    2.虽然该公司在生产经营上取得了一定的成绩，但是随着市场竞争的日趋激烈，公司也不断面临着众多企业的挑战。为了巩固自身的市场地位，保持健康有序的发展态势，公司一直高度重视经营管理工作，不断地引进先进的管理工具和方法。公司于2002年开始建立绩效管理体系；随着经营规模的不断扩大，公司在2008年开展创建学习型组织活动，通过组织结构的扁平化和团队的自主管理，达到提高管理效益的目的。

    3.公司在成立之初，为了打破原有的“大锅饭”局面而引进绩效工资制度，以解决生产经营中的工作效率低下问题。与大多数企业一样，公司的绩效管理是以个人绩效为导向的传统的绩效管理模式。当初实行的绩效工资制度大大地激发了员工的工作热情，在全体员工不遗余力的努力下，员工在创造并享受着自身的价值的同时，企业也一步步地发展壮大。

    （二）AQ公司绩效管理主要存在问题

    学习型组织强调团队的学习、创新能力和自主管理能力，实现团队效益的最大化；在团队中的每个成员分别担任不同的角色，共同为实现团队目标而努力。而公司现行的绩效管理体系以个人绩效为导向，势必对团队氛围造成不利的影响。在创建学习型组织活动过程中凸显的的绩效管理问题主要表现在以下方面：

    1.重个体、轻团队。

    AQ公司在当初的绩效考核方案中采用强制正态分布法，每月根据绩效考评结果对公司全体员工按2：7：1（即绩优员工20%，中间员工70%，末位员工10%）的比例进行绩效工资的分配，并以此作为末位淘汰的依据。起初，绩效考评在企业内部确实起到了一定的激励作用，员工之间短期内迅速形成内部竞争的氛围，快速提升了员工工作的积极性。但是在鼓励员工相互竞争的同时，也不可避免地使员工之间产生戒备心理，相互之间形成沟通障碍；在末位淘汰的强大压力下，员工为了维护自己的利益，有意识地不再和同伴分享信息和经验，每个人更愿意独立完成工作，而不是通过团队合作完成工作，无法形成团队合力。甚至是部门与部门之间出现相互推诿，相互掣肘的现象。这些与企业引进绩效管理系统的本意背道而驰。

    2.重规范、轻目标。

    在绩效管理系统的设计过程中，AQ公司对绩效考评按照公司的管理机构设置层次及权限。从上至下共分为五个层次：公司高管、职能部门领导、部门主管及车间主管、班组长、员工。公司高管对职能部门领导进行考核，职能部门领导对部门主管及车间主管进行考核，部门主管及车间主管对班组长进行考核，班组长对员工进行考核，公司高管的绩效由人力资源部协同工会考核。根据岗位性质和岗位要求，分别对各个层级的绩效考核周期及标准做了详细的规定。

    “绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并体现在能否促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任”（注1）。由于当时该公司的目标管理体系不健全（仅有财务指标和部分质量指标），在绩效考核标准的制定过程中，为了达到公平公正，在考核指标的选择上没有把目标管理与绩效考评系统挂钩，而是选择了基于工作标准的绩效考核。公司根据生产经营中的各层级管理要素的重要程度，分别从德、能、勤、绩四个方面按照一定的比例进行加权计算绩效成绩。因此，在公司绩效管理体系逐步推进过程中，绩效管理的定位愈来愈模糊，没有了方向。

    3.重全面、轻重点。

    为了解决绩效管理工作与公司的战略目标脱节问题，AQ公司在2005年完善了目标管理体系，公司从上至下对战略目标进行层层分解细化，并按照“SMART原则”从总经理到员工逐级建立明确量化的指标。目标体系建立后，对绩效管理工作进行了重新定位，坚持以公司战略为导向、基于目标管理的绩效考核。为了追求指标体系量化而又有完整性，公司企划部门从成本、质量、技术、安全、生产、服务、培训、综合等八个方面对每个岗位进行全方位的指标设定，并纳入公司的绩效考评系统中进行管理。

    绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。很多企业往往会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,没有明确的评估重点,常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微,员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费大量的管理资源,而且收效甚微。

    4.重考核、轻改进。

    “绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人绩效”（注2）。AQ公司在制定绩效方案时，无论是基于工作标准还是基于工作目标的考评体系，其关注焦点过于集中在考核标准如何体现考评的公平公正性上去精确计算员工的绩效得分，不自觉地陷入技术细节，而忽视了绩效管理导向功能，从而使得绩效管理的效果大打折扣，同时也偏离了绩效管理的根本目的。

    绩效管理体系必须从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，因此，它具有系统性和战略性的特点。很多企业希望依赖它能够发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。绩效管理不可能解决企业面临的所有难题，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断改进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

    5.缺乏有效沟通。

    绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环。只有通过这种不断循环的过程，才能实现持续改进，达到绩效管理的最终目的。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；同时也体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。在整个管理循环提升的过程中，绩效沟通是不可或缺的重要手段，必须注入到每个实施阶段、每个管理层面。 

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