销售价格:
工作计划
检查 30 月度
日常检查 活动记录检查 50 第一周
第二周
第三周
第四周
平均
现场综合检查 20 第一周
合计 100
绩效权重 20
2.MBO、KPI与BSC工具的应用。
接下来是设计出能反映其本质特征的指标体系。在目标体系建立后，对目标的选择非常重要，必须基于实现公司的战略目标去选择关键指标，避免管得过宽从而失去重点。首先是绘制公司战略地图，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，得出企业的关键成功要素。
图3：公司战略地图
依据公司战略地图及关键绩效指标分解形成各级团队平衡计分卡，以生产部门为例：
图4：2011年度生产部门KPI指标
（四）绩效改进
绩效改进是绩效循环的关键环节，也是团队绩效管理的根本目的。绩效改进旨在确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，AQ公司的调查结果表明其绩效考核结果仅仅运用在薪酬分配上，无法实现管理工作的持续改进。
1.绩效分析。在年度考核结束后，要加强绩效考核与其前后工作的衔接。管理者和管理对象进行绩效面谈，找出工作中存在的问题，共同协商、对症下药，找出切实可行的纠正或改进措施。这样既帮助他们找出问题，为绩效提升奠定了基础，又减轻了因考核而产生的抵触情绪。
2.绩效改进计划。管理对象根据双方共同制定根据的纠正或改进措施，对存在问题和有待提升的方面制定系统的改进计划。这个计划的建立是基于以下目的：一是帮助员工在现有工作基础上改进绩效；二是帮助员工发挥潜能；三是通过对改进计划的综合分析，对绩效管理系统进行完善，增强组织记忆力，实现绩效管理系统的持续改进。
AQ公司的团队绩效管理方案策划的主要目的是为了实现绩效管理与创建学习型组织相融合。在强调团队绩效管理的同时，更要加强自主管理型团队的建设，秉承“系统思考、团队学习”理念打造员工的职业化素养和团队精神，促进团队绩效的不断提升。
评价一个绩效管理系统的好坏，不仅要看它符合绩效管理的基本原理，更重要的是它是否适应公司的战略目标、企业文化和企业的内外部环境，能否促进企业的基础管理工作同步提高。要消化吸收先进企业的绩效管理思想，与时俱进；而表格式的生搬硬套，注定不会成功。
引文注释：
（注1）王少东等：《绩效管理》，清华大学出版社，2009年9月第1版，第21页。
（注2）王少东等：《绩效管理》，清华大学出版社，2009年9月第1版，第13页。
（注3）彼得•德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006年1月第1版，第247页。
参考文献：
1.赵日磊：《我国企业绩效管理的现状与未来》
2.王少东等：《绩效管理》，清华大学出版社，2009年9月第1版。
3.王燕文：《学习型组织建设与评估》，社会科学文献出版社，2004年5月第1版。
4.彼得•德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006年1月第1版。
首页 上一页 2 3 4 5 下一页 尾页 5/5/5
