青岛地区货运代理企业竞争力分析——以国际海运货运代理行业为例(二)

    （二）波特五力模型的概念

    五力模型是由麦克尔•波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。

    五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

    五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

    三、利用波特五力模型分析分析青岛地区国际海运货运代理企业的企业竞争力

    （一）潜在竞争者的威胁

    1. 政策资本壁垒

    在国务院下发的2004第16号文件《国务院关于第三批取消和调整行政审批项目的决定》中，国际货代企业经营资格审批被列入取消的409个项目之列。从商务部有关业务司了解到，从收到文件之日起，该司己经不再接受新的企业申报，设立新的国际货代企业，只需要进行工商注册登记。经营海上国际货物运输代理业务的最低注册资本为人民币500万元，航空为300万元，陆运为200万元。经营两项以上国际货物运输代理业务的，注册资本最低限额为其中最高的一项的限额。每设立一个分支机构，应当相应增加注册资本50万元。而从2005年底起，按照我国加入WTO的承诺，我国将允许外资国际货运代理设立全资公司，同时享受国民待遇。在政策和法规以及注册资本上对进入国际货运代理业的新入者要求并不是很高。

    2. 货运代理不同层次服务需求壁垒

    传统货运业务进入壁垒。传统业务一般只能完成港到港、部分完成门到港、港到门的业务。对于从事传统的货代业务的企业来讲，他们的业务技术含量较低，对于潜在进入者来讲，并不需要投入多大的资金和技术，就能从事这类服务行业。如果只从事传统的货运代理业务进入的壁垒并不高，但是进入之后又将面对着一场极为原始的拼数量、拼价格的“博弈战”。

    新型货运业务壁垒。相对于前面所提到传统货运业务，现代的国际货物运输代理业已经走入了一个新业务的时代。即在完成了港到港的基础上，全面完成门到门。而且可以完成增值服务和物流服务的货运代理业务。这样的业务要求需要很高的壁垒，并不是一般的企业都能胜任的。他首先需要强大的资金支持来完成客户在整个物流业务运输中所需款项的全面垫付。而且要求在全世界各国都要有自己的布点和代理，同时布点和代理也要有相同强大的实力来完成其在所在国的货运代理业务。另外做好增值服务也要需要其在运输之外的其他领域，如包装、流通加工、仓储、保管、配送等各方面也要同时具备很强的能力和设施。做好物流服务，更需要货运代理公司拥有自己的仓储，自己先进的计算机网络设施，自己的运输设备、熟悉客户的采购、生产、仓储、销售、反修等全部供应链环节。这都是新进入者很难做到的，进入新型货运业务阶段不是一件容易的事，有着很强的技术、资金、规模、网点和知识方面的高限制。

    （二）替代产品的威胁

    国际货运代理在业务活动中的很多合作者也会在不知不觉中成为货运代理的替代品。首先，运输商会对于一些进出日运量较大的货主，他们会越过货运代理直接向货主报价，抢夺货代公司的客户。

    其次，报关行的业务拓展也会成为国际货运代理的替代品。报关行和货运代理从根源上来说是难以拆分的。因为海关对报关业务的要求，使得报关行必需向海关提交关于发货人的真实资料。这使得报关行很自然地掌握了货主的全部信息。再加上报关行往往身处在港口或者机场第一线，和港口机场工作人员的关系较熟悉。可以看到有许多大型报关行在近几年都转型为国际货运代理公司。

    再次，对于目前的国际货运代理业最大的替代品危险来自于物流公司尤其是第三方物流公司。第三方物流业务作为传统货代业务的替代品，它们将同传统运货代企业展开竞争。传统海运货代为托运人提供集装箱堆场到集装箱堆场（CY-CY）的服务，或加上拖车服务而第三方物流企业的服务在门到门的基础上，融入托运人的供应链，为托运人提供全面集成服务。第三方物流公司代表着未来的趋势，是国际货运代理最大的、最有威胁的替代产品。

    （三）供应商的议价能力

     在海运圈，货运代理企业的供应商毫无疑问就是船公司。

    在货运代理市场上，船公司的议价能力很强。从2003年开始，我国外向型制造业迅猛发展生成了大量集装箱货源，海运市场呈现出运力供不应求的状况，船公司与海运货代的地位发生了倾斜，海运货代全面落入下风。即使在全球贸易状况不景气的2009-2010年度，船公司也采取减少船次等方式，在节约自身成本的同时，继续保持卖方市场强势地位。

    更为严峻的是，船公司基于成本、网络等优势开始直接经营货代业务，向前向一体化推进。其中的深层原因在于航运市场运力的结构性变化。十年前的市场竞争简单，船公司的发展依赖于货代的货源供给。十年后情况发生了质的变化，船公司为提升竞争实力，正在以综合物流为目标从水上向内陆延伸，开始前向一体化。一旦船公司、船代公司经营货代业务，除规模大、实力雄厚的大型货代外，绝大多数货代是很难同它们讨价还价的。比如MOL（商船三井，日本三大船公司之一）目前在青岛地区直接或者通过间接控股形势经营的货运代理公司就有MCS和上海华加两家，内部优势给了直属货代很大的竞争优势。

    事实上船公司目前正在利用多种竞争手段挤压货代企业的生存空间。在出口货物上，船公司以远低于给货代的价格，通过向直接托运人（出口商）直接报价的手段，轻而易举地抢走海运货代多年培养的客户。如MOL要求货代向船公司提出详细的客户信息，货代无法保护客户信息这种重要的资源，掌握了重要的客户信息，船公司就可以直接与客户取得联系，进行揽货，这很大程度上抢夺了货代的业务量。对于进口货物，船公司通过海外网络，用在信用证上“指定船公司”、“指定货代”的方式架空海运货代。如马士基的业务量中绝大多数属于“指定船公司”。在同海运货代签订舱协议时，船公司增加苛刻的限制性条款，用取消“箱贴”和货代佣余的办法削弱海运货代的生存空间。以前船公司常常对货代的货量进行鼓励，通过退还一定比例佣金的方式来给货代一部分船公司的利润。但是近3年来这种措施已经取消了，使得货代不得不面对和货主一样的价格待遇，甚至可能还会低于货主的待遇。

首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4