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其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。
五、我国企业薪酬管理体系现状分析
受以前计划经济的影响， 我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。
（1）政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
（2）工资与职位高低挂钩
提起薪酬， 人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。 事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。 在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异， 严重影响了一部分员工的积极性。 同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 管理学家劳伦斯•彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。 这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。 因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。 然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
（3）缺乏对人才的竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。 对我国企业来说，这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。 外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利， 尤其是中国加入WTO 以后。 中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题。
（4）结构不合理，管理混乱
一般来讲， 只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了， 完全没有必要单独设立一个最低工资。 在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异，在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。
（5）考核不科学，激励作用不明显
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化， 根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。 在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。
六、岗位评价实例
（一）背景
A股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变；第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高；与A集团下属企业的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原A的一些关键人员已经流失。
A需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年6月A员工调查问卷显示，一半多的A员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。A需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。
经过充分的讨论，A与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（二）A岗位评价实施的步骤
1．岗位评价方法的选择——评分法。
岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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