山东聊城建工集团发展战略研究(四)

    6．管理人员选拔、晋升、激励、约束机制僵化，缺乏人力资源的系统观念，带有明显的论资排辈和政府人事行政色彩。

    7．在外地运作项目的能力不强，缺乏相应的外地项目管理经验。在外地承包的工程，无论远近，还是依赖自己的队伍施工，这样就增加了员工的差旅费、外地补助等开支，造成工程费用的增加。

    五、山东聊城建工集团的竞争战略

    （一）战略选择

    从集团公司发展环境和企业条件来看，今后3-5年是企业谋求快速发展，实现整体竞争力快速提升的战略时期，所以，积极的发展型战略是集团公司战略的主要选择。然而，从集团公司经营领域的覆盖面和发展的极不平衡状况来看，从未来发展环境和机会的消长来看，集团公司在一些局部的战略领域还应采取稳定型和紧缩型战略，即，以发展型战略为主，局部融合稳定性和紧缩性战略。

    （二）战略定位

    企业发展战略的定位，实质上是企业内部资源的优势和劣势与企业发展环境中机会与威胁的互动，在互动中确立对企业最有利的战略位置。前面已对企业外部环境中的机遇和挑战以及企业的优势与劣势进行了分析，下面就探讨如何进行企业战略的市场定位。

    通过前文集团公司优势－劣势分析以及机遇－挑战分析，集团公司应遵循“循序渐进”的发展原则，将今后5年的发展战略划分为两个大的阶段，并在每一个阶段确定重点不同，但前后关联和递进的战略目标。

    第一阶段：三年内在将主业“做精做强”的基础上，大力发展房地产开发业；

    首先，把主业领域“做精做强”，包含两个层次含义：

    第一，坚守主业领域的强势项目经营，并以此发展新优势。集团公司现在的优势主要集中在大面积的住宅小区、大型批发市场的公建项目、聊城市的高层建筑、化工及发电厂的工业设备安装等领域。虽然在这些领域目前产值利润率不高（除工业设备安装项目外），但不可否认的是当前企业大部分收益来源于此，是集团公司主要的现金流来源。因此，坚守和强化在已有市场的竞争优势首先是保证企业正常发展的根本所在；另外，传统的建筑安装领域是企业最熟悉、经验最丰富的，从而更容易培育新的竞争优势。

    第二，通过提高技术水平和项目管理能力，实现从粗放增长转向集约增长。谋求发展有二个基本的方式：一是粗放增长。通过加大市场开拓力度，多投入资源，来扩大市场占有率，即“做多做大”。二是集约增长。通过提高技术和管理水平来实现增长，即“做精做强”。具体来说，就是在积极争取新项目的同时，下大力气练内功，通过提高施工技术水平和加强项目管理水平、降低项目成本、提高项目质量，把项目的效益水平提高到一个新层次。

    其次，大力发展房地产业

    根据我国政府经济与社会发展远景规划，未来10-20年，城市化进程将进一步加快，城市化率将从2001年的37.7%增加到50%左右，城市人口还将增加2亿多，新增的城市人口意味着新增的潜在需求。按照城市经济发展、低速提高居住水平、住房折旧拆除重建来预测，21世纪的前20年，每年需新建住房4.86亿平方米至5.49亿平方米，后30年每年需新建住房5.76亿平方米至6.53亿平方米。这种预测属于一种自然的、平均的预测，而且人均面积提高定在较慢的速度上。因此未来50年将是房地产业稳定发展的黄金时期，这就为我们发展房地产业提供了广阔的空间。

    实际上，房地产市场产值利润率一直高于其它建筑细分市场。只要我们培育了在房地产领域的竞争力，成为区域房地产市场的龙头企业，一是会保障我们的施工任务，二是能为企业提供更强的现金流，三是能培养一批懂项目开发、融资的高级管理人员。这就为我们今后开拓外地市场积累了必要的财力、人力基础。

    第二阶段：3-5年内，使资本融通和运作能力提高到一个新水平。

    建筑业是一个资金密集的行业，一个大的建筑项目涉及的资金金额往往数以亿计。因此，融资能力，特别是在资本市场上的运作能力，将是企业“做大做强”的关键。目前，国内十几家大的建筑企业都借助资本市场的力盘在国内国际建筑市场上显示出了较强的竞争实力。可以说，利用资本市场上便捷的融资能力，并灵活运作，是企业发展的一个战略目标。

    （三）战略目标

    在充分分析未来市场的发展趋势及企业自身状况的前提下，提出如下经营指导思想和战略目标。

    1.市场拓展

    确保在国内市场承揽工程任务最低额12亿元/年；

    争取外地承揽工程量每年增长率10%以上；

    2.盈利能力

    确保产值利润率最低为1.4%；

    确保净资产报酬率最低为1.5%；

    确保资本保值增值率最低为102%。

    3.资本运营及多元化发展

    改变资本结构单一现状，多方灵活地吸收社会法人、自然人以及国外各种资源，实现资本多元化；增加主业融资、施工、运营工程项目一体化经营方式；以资本为纽带，整合（收或缩）副业资源，突出重点，提高盈利能力。

    4.信息化建设

    建成局域网，并实现广域联通，建立优秀的集团公司、子公司网站，初步实现电子商务功能。

    5.组织结构

    根据主要业务流程，建立并完善内部市场制组织结构。

    六、山东聊城建工集团的战略实施

    作为战略实施的重要组成部分，本文就公司组织结构和有关运行机制提出框架和思路。 

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