销售价格:
（三）、考核周期的设置不尽合理
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者像A公司这样，一年进行一次考核。在期间并没有做有关绩效考核的相关工作，只是在年底为了应付考核，对员工的工作情况做一个笼统的统计，这使得绩效考核并不准确。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
（四）、考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
（五）、绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
A公司绩效考核后，对绩效考核的结果并没有做到全面的反馈给个人，因此员工并不知道自己应该改进哪些工作，以提高工作业绩，而且，A公司对绩效考核结果并不十分重视，导致员工对绩效考核失去原有的信心，每年如此的考核，只是员工应付领导的工作，这样绩效考核也就失去了原有的意义。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
三、完善企业绩效考核的对策。
要使绩效考评切实发挥应有的作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考核方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：
（一）、绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是讲理的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。A公司虽然实行了绩效考核制度，但考核结果总是不了了之，应针对被考核者存在的问题及时纠正，并严格执行考核制度中的相关政策，让考核真正做到以提高公司管理水平为主的目的。
（二）、科学设计绩效考核指标
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核标准或称考核指标是绩效考核体系的核心，按企业人员绩效考评的框架图，根据建立系统的员工绩效考评体系的原则，绩效指标具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等，对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常，对不同的考核对象(职务、岗位不同)选择的考核指标应该有所区别和侧重；对不同的考核目的(用于发放奖金、晋升工资级别)设定考核指标权重也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。大多数国企所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说，生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易；但对于管理者来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够的，还应该考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟，在考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公平的评价员工的工作态度的好坏，而不能流于形式，考核结果大家都一样。同时考核必须以事实材料为依据，避免主观片面性造成的误差，考核过程和考核结果必须给予公开，做到考核的透明化，还应设置考核申诉程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。A公司不应只重视经营指标的完成，能力的考核也是很重要的，这就需要考核者从多方面进行严格考核，指定一个全方面的考核指标。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4
