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（四）国有企业中的管理者与政府、与员工的关系
由于国有企业的特殊性，企业的管理者（这里指一把手）一方面承担着为政府管理好国有资产，经营好国有企业，维护好国有企业职工队伍安全稳定的社会责任，另一方面承担着为企业发展谋未来，为广大员工谋福利的企业责任。管理者的这一角色注定了必须处理好国家、企业和员工三方的利益关系。
（五）新形势下现代国有企业绩效管理的发展趋势
中央组织部企业巡视组组长滕久明在《新形势下国有企业的使命》一文中指明：“当前我国正处于实施“十一五”规划、全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化建设事业的新阶段。国有企业应从全党全国的工作大局出发，紧紧围绕党和国家的一系列重大战略部署，充分发挥在经济社会发展中的骨干作用，努力肩负起新形势下光荣而又艰巨的使命”。主要归纳为：一是国有企业应努力转变发展观念，积极创新发展模式，大力提高发展质量，确保国有资产保值增值，最大限度地创造社会财富；二是国有企业要在建设创新型国家的进程中发挥主体作用，国有企业应不断强化创新意识，完善创新机制，培育创新人才，努力把企业发展转入主要依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来；三是国有企业应进一步深化企业改革，加快建立和完善符合市场经济要求的现代企业制度，促进国民经济持续健康发展；四是构建社会主义和谐社会是国有企业义不容辞的责任；五是进一步深化国有企业改革，加快建立健全现代企业制度，完善内部经营管理制度。
“学习实践科学发展观，科学发展上水平”是全面贯彻党的十七大精神的具体表现，是新形势下国有企业自身的发展要求，也是国有企业承担责任和使命的总抓手。人、财、物是企业拥有的三大资源，其中财和物都是需要通过人才能实现的，因此人是企业最为核心和宝贵的资源。在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化，才能实现企业价值的最大化。现代国有企业绩效管理发展趋势与新形势下企业的使命和责任应保持高度的一致性，包括国有企业发挥的价值、承担的责任、提供的服务、努力的方向、树立的目标、营造的氛围、倡导的理念、搭建的平台、构筑的机制、培养的人才等等，新形势下的现代国有企业绩效管理，就是要结合国有企业在新时期的使命和责任，制定符合要求的战略绩效发展计划，层层分解任务目标，控制计划运行的效率和效果，及时处理存在问题，持续改进业务流程，实施科学有效的考核，只有踏踏实实地做好每一天、每一月、每一年的绩效管理工作，才能达到企业预期的目标，才能最大限度地创造社会财富，提高劳动者的素质，促进国民经济健康发展，构建和谐企业、和谐社会，形成人、财、物有机结合的生产力，才能真正地承担起新时期国有企业的责任和使命，提供服务，实现价值，促进国家富强、社会进步、人民生活安康。
三、现代国有企业绩效管理中存在的主要问题
如何科学有效地实施绩效管理，是国有企业管理者面临的难题。很多企业已认识到了绩效管理的重要性，并且在绩效管理中投入了很多的精力、物力和财力，但目前很多国有企业的绩效管理仍然没有取得良好的效果，究其原因存在一些误区，主要问题是：
（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确
我们曾经与一些企业的人力资源管理者进行交流，当问其企业的绩效管理是如何进行时，回答是制定了某某考核办法，发布了某某红头文件，优良中差考核结果决定了何种程度的奖金分配，与员工的工资收入挂钩，不涉及绩效计划的制定、绩效过程的监控、绩效结果的沟通和改进等环节，单纯地把绩效管理等同于绩效考核。这是对绩效管理的认识不清，对绩效管理的定位不正确造成的。绩效管理的核心问题是定位，就是要通过实施绩效管理解决什么问题，明确管理的目标是什么，定位不同必然影响管理的实施，缺乏管理的目标性必将形成绩效管理的定位过于局限和狭窄，绩效管理流于形式。根据现代管理思想，绩效管理的目的是对管理过程的一种控制，核心目标是通过跟踪了解组织和员工的工作绩效，并通过结果反馈实现员工工作业绩的提升，改善企业的管理。如果管理者对绩效管理的认识不清、定位正确，必将走入绩效考核的误区，达不到预期的效果。
（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性
绩效管理体系建立中，制定什么样的指标是一个重要的、也是比较难的问题。有个企业做绩效管理，制定了258个大大小小的指标，我想这家公司有几个人把这258个指标说得清楚明白？今年4月份在清华大学听曹仰锋老师讲授《绩效管理》课程时，曹老师请全班女生说一说自己先择老公的标准是什么，结果一共列出了帅气、个子高、有学识、能赚钱、关心人、有孝心等老公13条标准。试想，按照这样的标准能够容易选到满意的老公吗？回答是否定的。同样的道理，企业的绩效指标的制定就象选择老公一样要科学，要能抓住关键，要具有科学性和针对性。一般来讲，对员工的绩效进行评价的指标应与其工作产出直接相关，可以采用如完成率、满意度等结果类指标对其工作结果进行评价；而对工作过程进行评价的指标应为过程指标，行为性指标应客观描述和评价，避免主观和空泛，缺乏科学性和针对性。
（三）绩效考核周期的设置不合理
绩效考核周期有的企业为一年一考，有的为一月一考，也有的人说一季一考最适合，那么究竟设置为多长合适呢？实际情况是，不同的指标需要设置不同的考核周期，最短的考核比如开会迟到，当场就应该考核，以警示本人及其他人员不能再迟到，时间长了再来考核效果就没有了。对员工任务类绩效指标，绩效考核周期一般设置为1个月较为合适，以让考核者对被考核者在较短时间内的工作情况有清晰的记录和印象，时间长了大家都不是很清楚，印象也不深刻，对被考核者来讲也不能够在短期内发现和改进自己在工作中存在的问题，以避免将问题积累成堆时再来处理的难处和被动。对一些在员工工作过程中表现的指标，如满意度等，则需要在相对较长的时间如半年或一年进行考核，因为这些指标需要在相对较长的时间内才能得出相对客观的结论。
（四）考核方式不够合理
在绩效考核中，常常有企业模仿搞360度考核，上下前后左右都来参与，搞得考核过程很复杂效果也不好，也有的简单化，直接让上级一个人说了算，还有的企业成立了专门的考核小组，让小组的成员来考核，我认为这几种考核方式都是极端的、片面的和不合理的。要想使考核工作有效，考核人的确定很重要，也就是考核人与被考核人的关系的确定很关键。一般来讲，应该针对绩效指标来确定考核关系，要让对绩效指标最清楚的人来评价。比如迟到，做考勤记录的人最清楚；工作完成质量，布置工作的人最清楚；团队协作情况，与其共事的同事们最清楚；执行力，上级最清楚。
（五）绩效考核与其他管理工作脱节
绩效管理不是一个独立的管理手段，要想做好绩效管理，还要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作，绩效考核后还要进行绩效反馈和沟通。许多企业把重点放在了考核上，与其他工作严重脱节，没有把考核放到一个闭环的管理过程中，绩效管理的整体效果没有能够很好地发挥好，时间长了又将回到靠行政命令来进行管理的老套法。
以上是目前许多企业在绩效管理中经常会出现的问题，这只是个人看法，不完全对，但要想使绩效管理真正有效，还得与其他工作共同配合，如薪酬激励、人才选拔和任用、教育培训等等，我公司在这方面的工作虽做了一些探索，还不够成熟，目前仍还在进一步研究。
四、现代国有企业绩效管理的对策
（一）四个明确 — 管理思路
1. 明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位
推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠某一个部门是很难有效实施的，因此，企业应该成立专门的绩效管理办公室，再加上部门和员工的配合，明确各自的角色和责任。根据本人的基层管理工作经验，建议关键角色及定位分配如下：
⑴绩效管理办公室：①制定并完善绩效管理办法和操作标准，指导督促各部门开展绩效管理工作；②设计提供绩效管理所需的各种表格，汇总分析评价结果；③建立员工绩效档案；④收集记录绩效管理中的各种反馈信息，回答或解决员工问题；⑤负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；⑥接受员工投诉并及时做出处理；⑦进行绩效考核效度和信度的检验，确保评价客观公正；⑧定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。
⑵部门负责人：①各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作；②制定部门绩效计划，指导部门员工制定岗位绩效计划；③定期召开部门绩效会议，检查、分析绩效计划的制定和执行情况；④进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟踪、指导并记录员工绩效计划执行中的关键事项；⑤经常与员工进行面谈沟通，分析员工工作与绩效计划之间的偏差，与员工共同制定绩效改进计划；⑥对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理办公室进行沟通。
⑶员工：①认真学习绩效管理有关政策制度，理解并支持绩效管理工作；②在部门负责人的指导下制定个人绩效计划；③收集记录本人绩效数据；④主动寻求和配合对绩效目标完成情况进行反馈；⑤主动改进不足，与上级一起制定绩效改进措施；⑥对于绩效管理中存在的问题，及时向部门负责人或绩效管理办公室反映。
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