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2、决策迅速,执行有力。
在信息社会, 信息的传递日以千里, 有价值的信息, 有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变,机会对任何企业都是稍纵即逝, 不允许你有半点迟疑。家族企业由于管理的集权性, 决定了其决策的快速性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位, 对企业经营管理亲自掌握, 所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点，甚至家长一人即可拍板, 决策过程比较简单, 而且能够迅速实施，比竞争对手更快的调整价格及产品方向，为占领市场争取了时间，提高了竞争力。
3、目标一致,具有很强的向心力。
家族成员的共同目标都是为了家族的生存和发展，实现家族利益的最大化。形成了一个以具有权威的家族成员为领导核心，目标明确统一，有效率、有竞争力的团队。
(二)、家族企业劣势
1、家族成员之间产权不明,易产生纠纷。
我国家族企业经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。家族企业有一个很普遍的现象就是, 可以共苦但不可同甘, 家族企业创立之初，企业发展需要资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业共同的做法。但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，从而埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患，而此时，所有矛盾都被创业的激情所掩盖。企业步上正规之后，创业者之间因为经济利益的矛盾，对企业控制权的争夺，企业的战略决策意见不合等，产生了明晰产权的强烈欲望，从而明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。
2、所有权结构单一,不利于企业扩大规模。
家族产权的单一性使家族企业的创业者牢牢地控制着企业的所有权和经营权。创业者们主观上对企业控制权的迷恋，使家族企业很难能够主动地吸引家族以外的资本。客观上，家族企业非常规经营的高风险性也使它们很难获得政府和金融部门的资金支持。这在很大程度上制约了家族企业规模的扩大。
3、高层管理者的选择面受到限制,不利于人才引进。
以血缘、情缘为基础的家族主义信任, 导致企业人才危机。由于家族企业“任人唯亲”, 在一定程度上阻止了优秀的社会人才进入企业的高层管理部门, 其聪明才干在企业中的发挥也受到很大程度的限制,阻碍了家族企业的发展壮大。外聘管理人员与企业主之间缺乏必要的信任, 使得他们之间很难就企业的长远规划进行诚恳的沟通。管理理念的差异也常常因为双方互不认同、互不相让的态度而得不到磨合, 从而在某些情况下容易产生摩擦, 甚至引起激烈的劳资冲突。这对加强企业的凝聚力和提升企业文化都是非常不利的。
4、偏重经验, 采用“家长作风”，决策程序不科学。
家族企业多数都是由一位创业者带着几位家族成员经过一番艰苦创业而建立的。这些人都是企业的领导核心, 有着创业的亲身经历, 因此十分重视“ 经验”的作用。家族企业的创业者在企业取得一定成就之后, 往往容易产生自满情绪, 固步自封, 缺乏创新。但是随着企业的发展, 外部环境的变迁, 企业主的个人经验开始失效, 生意越做越大, 投资的风险也越来越大, 一旦投资决策失误，整个家族企业就会一蹶不振，这个时候, 保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
据中国社会科学院，全国工商联2002年对分布于21个省级行政区250个县市区1947家中小私营企业的抽样调查显示：我国民营企业普遍采用家族化的管理制度，其所有权，决策权，管理权高度集中在业主手中，业主中承担管理，技术工作的分别占48.%和44.6%，企业的重大决策53%由业主拍板；家庭成员中业主的已婚配偶承担管理，购销的分别占50.5%和9.8%,其成年子女承担这两项关键性工作的分别占23%和13.8%。
5、规章制度执行的障碍。
在家族制企业中，企业奉行公平效率，家族则重视长幼尊卑，这两者在执行企业的规章制度时往往会出现矛盾，而家族最深层的基础是血缘关系，由于血缘关系无论如何是无法割断的，这导致家族企业并非依靠严格的规章制度对员工进行约束，而是凭借人情，亲情基础上的信任实施管理，所以企业制度和管理模式上的家族情结,始终困扰着绝大多数家族企业。
6、企业文化建设落后，缺乏发展支持力。
家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面逐渐显现，这就需要对企业文化进行变革。
然而家族企业在企业文化的变革上存在更大难度，原因主要是来自主要家族成员的各种对新文化，新理念的不自觉的排斥，或是对原有家族文化的留恋，或是成功之后滋生的自满心理，这些都给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍。
四、实现家族企业持续发展的对策建议。
（一）、 产权结构创新
明晰产权，并逐步实现由单一家族产权结构向产权主体多元化、流动化产权结构转换。
1、对家族企业总资本进行产权界定，使企业现有各生产要素（资本、土地、劳动、管理、知识产权等）对总资本进行按比例分割，从而使单一产权变为多元化产权。四川的希望集团在这方面做得是相当成功的，刘永言四兄弟经过近十年的奋斗，于1991年组建希望集团后，1992年四兄弟间便进行了第一次产业分化，这使希望集团得到了进一步发展。1995年，刘氏兄弟进一步明晰产权，并发展起大陆希望集团、华西希望集团、东方希望集团和新希望集团四大集团组成的企业群，200余家企业遍布全国各地。
2、让企业管理人员、技术骨干等员工购买企业的股份，或对做出突出贡献的员工奖励企业股份，利用股份使企业和员工形成利益共同体，让员工有一种实实在在的主人翁感，更加关心企业。
3、吸收社会资金，壮大公司的实力。
企业可以通过吸收风险投资或者参与重组中融资等方式获得更多的资金注入，由私人独资转变为资本社会化的混合所有制经济，为企业的发展壮大提供必要的经济保障。
美国福特公司始由亨利福特与亚历山大•麦肯森各占25 %的股份作为大股东创办的企业。后来, 福特公司通过三次大的扩股, 成功地使公司成为拥有众多股东的现代企业制度的企业。
温州正泰集团是我国著名的家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年，南存辉个人股份降至28%，通过稀释股权，使正泰集团走了健康的发展道路。
（二)、治理结构创建
创建规范化的公司治理结构，优化企业管理流程和业务流程，对现有流程进行梳理整顿，实现标准化，以提高组织效率。
1、规范公司章程
在公司章程中，对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。
2、签订正规聘用合同
聘用合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘用合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。尤其要高度重视聘用合同的制定、执行工作，特别是对职业经理人在离开企业时对企业在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任，要做出严格的规定，使之成为对职业经理人的有效约束力量。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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