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1．对知识型员工缺乏充分的了解和认识
企业领导者和管理者在管理理念上，在思想深处，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等层次，总之，是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲区。而且，企业对知识型员工的工作方式也有误解，知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，甚至有所误解。认为他们“爱提意见，不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。
2．误以为忠诚度与满意度等同于承诺
有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好的福利，或者因为离开公司所要付出的代价太大等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，此类员工对公司的忠诚度较高，但不见得对公司工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。有些公司认为，当员工抱怨时，只要公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺，结果可能导致员工牵着公司走。公司应该与员工间的意见领袖共同探讨整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须尽力配合。
3. 对激励的系统性认识不足
我国众多学者对知识型员工的激励因素进行过实证研究，其中张望军和彭剑峰研究发现，工作报酬和奖励占激励因素的比重为31.88%，个人成长与发展占23.91%。郑超和黄枚立叫研究发现，提高报酬收入占48.12%，个人发展占23.71%（注8）。可以看出，我国企业对知识型员工的激励措施主要放在薪酬激励上，对其它激励方式不够重视，激励手段过于单一。长期以来，我国企业的脑力劳动者在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入和劳动付出强度不符，总体报酬水平偏低，满意度不高。根据文魁和吴冬梅的研究可知，虽然高科技企业知识型员工的收入水平与国内其他行业相比有明显提高，但是高科技企业知识型员工的实际所得与其心理预期仍然存在一定的差距（注9）。由于受传统计划经济体制的影响，我国企业的薪酬激励标准一直远离市场化机制，缺乏人力资本价值意识（注10）。然而，妥善解决好薪酬激励问题还只是整体激励系统里的冰山一角，一个完整的激励系统不仅包括短期的薪酬激励，而且更应该注重期权式的长期激励计划，不仅涵盖见效迅速的物质激励方式，而且更应该注重长期有效的精神激励和成长激励方式。因此，建立健全知识型员工的激励系统必须从时间上注意长短期的搭配、从手段上注意精神与物质的搭配。
四、信息时代知识型员工管理的对策
（一）知识员工的激励
哈佛大学教授威廉•詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%一30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%一90%（注11）。由此，激励的作用可见一斑。詹姆斯认为:“人性中最本质的东西是被人欣赏。”有影响力的领导者通常对员工的个人价值和动机比较关注。只有对人的本性有一个较深刻的理解，弄清人们各种活动的理由，才能针对不同员工的不同需要采取不同的激励策略，营造更高效率的工作氛围。
大多数的知识型员工都以得到尊重、实现自我价值为最重要的需求。工作上的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战和兴趣、工作责任感、工作的发展前途和个人的晋升机会等所起的激励作用是巨大的。应该指出的是，虽然与个体成长、工作自主和业务成就等相比，金钱的激励作用已退居相对次要地位，但不可否认的是，金钱等物质激励方式对知识型员工仍具激励作用，获得一份与自己的贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素。
如今物质待遇已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足，获得较高程度的报酬在一定程度上甚至可以体现知识型员工的个人价值，因此物质激励仍不失为一条可行之道。只是对于知识型员工来说，传统采用的纯粹货币性激励的作用存在着边际效用递减的现象:并非货币性薪酬越多，带来的激励作用就越强。因此对知识型员工的激励，应该从其实际需要出发，既不低估货币薪酬对知识型员工的基本保障作用，也不高估业务成就与个体发展对知识型员工的激励促进作用，而是将物质激励和精神激励两者相结合，通过满足其多层次需求特别是高层次需要而达到激励员工的目的。管理者应该充分认识到这一点，设计相应的激励策略，以最大限度调动员工的积极性。
（二）建立积极、创新、和谐的企业文化
1.重视知识的共享和创新
知识经济时代企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力，即运用集体的智慧提高应变力和创新力，增强企业的竞争能力。所以，有效的管理所要求的远不止仅仅拥有合适的系统和充分的培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新作为赢得竞争优势的支柱。如果公司里的员工为保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司里所采取的措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，这将会对公司构成巨大的威胁。那么，如果公司要使员工共同分享他们所拥有的知识，同时也要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。尽管“在公司内部共同分享知识，从许多方面来说是一个巨大挑战，这个挑战丝毫不亚于同一个竞争对手共同分享知识。
2.建立透明、公平、民主化的决策机制
企业文化建设的核心是建立全体员工的共同价值观、集体创造力。在知识经济时代，决策透明和民主化显得更为重要。哈佛商业评论指出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。作为企业文化建设的倡导者，每个企业的领导都应该明白这样一个道理：“思路决定出路。”没有创新的思维便没有创新的方法，没有创新的方法便不可能解决新问题，不首先打破传统思维模式的束缚，就难以产生新颖而有意义的行动。
（三）树立“人本管理”思想
拯救克莱斯勒的英雄亚科卡以自己在福特和克莱斯勒两大公司长期管理的经验如是评价人才的作用：“企业成功的关键在于人。”的确，人是工作的主体，企业的决策及其执行质量的高低都取决于人，而知识型员工作为知识资源的掌控者，其对企业的重要性更是不言而喻，因此，企业在开展一切活动之前，必须首先树立“以人为本”的管理思想。
1.人本管理是知识经济时代企业发展的必然要求
(l)以人为本的管理是企业在知识经济时代取胜的法宝
知识经济时代中，企业在激烈的市场竞争中获胜的最关键因素是知识资源的拥有量，这些无形资产能够给企业带来无可估量的价值。而知识资源的载体是人。因此，企业实行以人为本的管理，将有利于员工的个性、潜能和创造性的有效发挥。随着员工在企业中实现了全面发展，企业的进一步发展指日可待。
(2)以人为本的管理为企业适应经营全球化提供有力的保障首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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