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如今，企业的发展已进入了全球化发展的崭新阶段，面对的不再是单一稳定的本土化经营环境，而是不同地域、不同文化主体和多种文化背景的环境。这种跨国经营必然会给企业的管理带来一系列新的问题，如不同民族员工的文化冲突、各子公司的相互协调等等。坚持以人为中心，可促进不同文化背景人们的相互间的交流和理解，使每一员工都能够融入到企业的团队中，使员工的思想行为和企业的经营目标紧密的结合起来，从而为企业适应经营全球化提供有力的保障。
2.人本管理的条件
（1）社会经济发展水平
人们的需求往往总是超前于当时的社会生产力水平和理性视界，这一方面可以成为生产力进步的动力，就组织而言，组织的微观目标可激发员工的积极性、创造性、主动性，从而使作为社会经济基本单位的企业成为推动生产力进步的源泉。另一方面，也表明了组织人本管理受当时代的社会经济发展水平制约，组织满足顾客和员工需要的能力必然是有限的。但是这种有限性并不否定企业在当前对人本的认知程度和实现能力基础上，实施人本管理。相反，它要求组织将顾客和员工的更高的物质和精神需求与企业经营目标统一起来，使之变成向更高人本境界推动的力。
（2）知识教育程度
虽然人本管理在行为层次更多表现为艺术性，但是它根源于人本理念，因而要求对人本有理性的全面深入的认识，进而要求管理者尤其是决策者对人本管理的内涵，对组织的意义与价值，及实施途径有清晰的理解。这决定于管理者的学习能力和受教育程度。从直觉或从普遍的道德观念获得的人本理念是不全面的，不深入的，因而也不能适应企业内部环境和外部环境的变化。即使是在行为层次，知识教育程度也会影响人本管理的经验积累和灵活程度。
（3）应对非人本倾向的外部组织与力量
强调人本管理的重要原因之一是组织利益目标与社会环境，顾客、员工目标利益不完全一致的事实。在法制不健全、缺乏社会监督与约束力量的环境中，在市场环节，由于信息不完全、信息不对称而导致交易中的败德行为，却不能受到有效约束和管制。在组织内部，资本雇佣劳动使得劳动者的目标可能完全服从于资本增值目标，甚至是资本侵蚀劳动者利益，以及非法地损害劳动者基本权利。因此，在法律上建立健全的市场环境，肯定顾客和员工的基本权益，明确组织行为边界，是促使组织推行人本管理，约束组织非法、非道德行为的重要保障。同时，消费者协会、工会等社会组织能构成监督企业，保护员工和顾客利益，推动人本管理的外部力量。
3.更新人力资源管理理念，树立“人本管理”观念
目前我国许多企业的管理理念滞后，对于新经济条件下员工角色的变化不敏感，仍将员工看作是生产过程中一个单纯的投入要素，没有认识到或轻视知识型员工对企业发展的重要作用。在本节的前两部分，我们可以看到“人本管理”思想所具有的强大效力以及其对于身处知识经济时代的企业获取持续发展的重要意义。因此，更新人力资源管理理念，重视知识型员工在企业中的角色变化，切实树立“人本管理”的观念已成为我国知识型员工管理的当务之急。
(l)应真正树立“以人为本，尊重人性”的信念
台湾著名管理学家陈怡安教授将人本管理归结为：“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。”“以人为本，尊重人性”体现管理者对人性的高度理解和重视，充分体现人本管理思想的精髓。在生产力诸要素中，人是核心因素，只有充分发掘员工的潜能，激励其发挥创新能力，才能够不断的提高劳动力水平。“以人为本，尊重人性”，管理者的指令不再是冷冰冰的命令，而是充满对员工的信任、关怀和鼓励。管理的方式也由过去对员工的监督、控制转化为员工的自主管理，而这正符合知识型员工的需求：感受到组织的尊重和重视，感受到自己是组织中不可或缺的一员，积极性和创造性才能够得到充分发挥。然而这对于我们现在的人力资源管理来说还有很多工作需要做：在我国，由于受几千年封建思想的浸染，“三纲五常”的思想长期影响着人们的观念，家长作风、等级观念和官本位的思想仍很盛行，因此转变观念就显得特别的重要。
(2)应重视新经济条件下知识型员工角色的变化
知识经济时代，知识型员工在企业运作中的作用日益加强，相应地，员工主体意识也不断增强。知识型员工不再是企业的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。主体意识的增强还表现在对工作场所、工作时间方面的灵活性，宽松的组织气氛与满意的报酬等要求的提高以及入股或参与管理意识的增强。我们的管理者应重视这种角色的变化，改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当作企业的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。
结论:
新经济下，知识已成为一个创造性的一个领域，知识员工成为组织中最重要的财富源泉。越来越来的企业认识到了这一点，并开始分析如何利用他们的智力资本。理解信息社会与工业社会的差异已不是非常困难，但试图在此过程中最大限度地发挥智力资本的益处则具有很大挑战性。他不仅要求我们改变所做的事情，还要改变思考方式，以及考虑所做与所思的关系。智力资本的领域是浩瀚的，知识员工的类型也是多种多样的，不同的行业、以及不同的发展阶段都有各自的特点。在现实生活中，企业知识员工管理实践不可能有一个统一的范式。
引文注释：
（注1）Tymon W.GS Stumpf S.A. Social Capital in the Success of Knowledge Workers .Career Development International, 2003年第8期，第12-20页。
（注2）德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2005年4月第1版，第179页。
（注3）章琳：《基于知识员工特点的管理创新》，《经济师》，2002年第9期，第15-16页。
（注4）高贤峰：《知识员工的行为动力体系与激励策略》，《中国人力资源开发》，2001年第7期，第10页。
（注5）张蓓：《试论知识员工激励制度全面创新》，《现代财经》，2002年第9期，第13页。
（注6）詹正茂、陈之荣、陈刚：《信息时代论知识员工的管理》，《经济师》2003年第6期，第7-8页。
（注7）王庆宇：《知识型员工的弹性化管理探索》，《中国人力资源开发》，2008年第8期，第20-22页。
（注8）彭剑峰、张望军：《如何激励知识型员工》，《中国人力资源开发》，1999第9期，第12-14页。
（注9）郑超、黄枚立：《国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略》，《华东经济管理》，2001年第6期，第30-33页。
（注10）文魁、吴冬梅：《适应北京市科技产业的人才激励机制研究》，《北京市软科学项目研究报告》，2003年第9期，第11-13页。
（注11）威廉•詹姆斯：《知识管理》，中国人民大学出版社，1999年第4版，第124-227页。
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