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（三）归核化战略
1. 理论溯源
归核化是多元化发展到一定阶段的产物。美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。1990年美国战略管理学家马凯兹在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》，此后几年里陆续发表相关论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析，80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。欧洲、亚洲地区企业归核化时间稍晚。
2. 具体内涵
所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等于专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。所以，归核化的前提是多元化，并且主要是针对多元化程度较高或很高的企业而言，归核化的结果仍是多元化，较少转化为专业化企业，其目标是通过向核心业务的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。
3. 案例分析
绝大部分成功的、国际化的企业都是归核化经营企业。有趣的是，最具标志性意义的归核化企业还是美国GE公司，韦尔奇为他的企业提出的“数一数二”原则长久以来也被当作归核化的原则广泛得到采用。到90年代初期，GE公司销售额和利润都已数倍于1980年，但其员工总数则只有1980年的70%，公司内部的事业部也从64个合并为13个。对于落在韦尔奇三个圆圈之外的企业全面进行了整顿、关闭或出售，1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企业，回收资金总额达110亿美元。相反地，对于有望达到目标的企业，则采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。同一时期内GE公司收购企业交易金额逾百亿美元。GE公司的归核化策略不仅体现在它的业务筛选模型上，同样让人称道的还在于它高效的业务管理系统。GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。
二、影响多元化经营成败的非理性因素
企业实施多元化或者专业化战略只是形式上的差别，其本身并不存在好坏利弊的问题，现实中许多多元化的失败主要是由经营中的非理性因素造成的。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值，而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运，只有确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才有可能百战不殆，长盛不衰。我国企业的多元化高峰出现于20世纪90年代前后，其多元化行为本身带有很强的经济转型时期的非理性特征，这些因素主要包括企业实施多元化的动机，对多元化原则和度的确定，以及企业其它支撑条件等三个方面。
（一）实施多元化的动机
1. 为追求个人效用最大而实施多元化
“大公司情结”是一个主要原因，由此带来的权力和声誉是企业主管所追求的，因此他们会热衷于以多元化促进企业规模的壮大，这种好大喜功、急功近利的做法是导致多元化失败的重要原因；多元化经营也可以降低企业主管人力资本的风险，为他们提供就业保障；进入新的产业还可以为他们带来隐性收入和在职消费。基于这些动因的多元化经营并非是从企业的发展战略高度来考虑的，因而失败也就不足为奇了。
2. 为追求短期获利而开展多元化
在市场体系尚未健全的情况下，某个特殊关系可以让企业一下拥有竞争优势，或者花些“关系投资”就可以一下拥有某种特殊资源，企业进入一个完全陌生的行业后也能赚到大钱。一些企业在见到某个行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上，而不考虑企业是否有能力支撑，以及将来如何退出等问题。还有不少企业为短期获得资金或某种资源而兼并收购相关企业，处理不当后造成骑虎难下的不利后果。
3. 因主业萎缩而寻求新的发展方向而开展多元化
这可以说是一种不得已而为之的策略，一个常见的后果是产生类似“急病乱投医”的盲目多元化，从而导致企业衰败。
4. 因政府因素影响而实施多元化
主要体现在应政府要求而接收困难企业，也就是通常所说的“拉郎配”，还有一种情况是政府为了增强企业稳定性，保障职工就业，降低失业率而影响企业（尤其是国企）的战略决策。（注3）
（二）对多元化原则和度的确定
1. 非相关多元化
欧美国家早期的多元化动因是经济增长减慢和社会需求不足，企业因原有生产领域产品己经饱和，难以取得较快的成长和发展，只能寻找新的发展机会，加上科学技术发达，企业科研、开发能力强，因此大多采用非相关多元化战略。我国企业多元化大致起始于20世纪80年代前后大量出现的经济联合体（企业集团），虽然带有合理利用资源、优化内部结构的特点，但是计划经济下维持企业稳定、吸收劳动力等外在因素使得早期的多元化表现出社会意义大于经济意义的特点，其方式也以非相关多元化为主。但是当时正处于短缺经济时代，市场空间很大，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机，因此，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，并取得了成功。
2. 相关多元化
日本企业早在二十世纪50-60年代就以相关多元化发展为主，大多采用纵向多元化或多向多元化战略，采用非相关多角化战略的企业相对较少。20世纪80年代后期至90年代，随着日本国内经济体制改革的中心由农村转向城市，部门间、地区间的封闭状态开始打破，市场体系不断发育，竞争日趋激烈，市场需求变化加快，形成了企业发展多种经营的外在压力，加上企业改革逐步深化，企业日益成为独立的利益主体，实施多元化经营的内部动力机制趋于完善。在这种内部压力和外部压力的双重推动下，越来越多的企业为了更好地生存、发展，走上了多元化经营之路。虽然在企业内部和外部仍有许多制约因素影响着企业的多元化经营的健康发展，在进行多元化经营时也出现了种种偏差，但是多元化经营迅速发展并取得了显著成效。
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