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【摘要】：
多元化经营和专业化经营是企业发展的两种战略选择。在当前许多多元化经营企业遭遇困难，许多企业从多元化经营转向归核化经营，许多企业实施专业化经营并取得巨大成功的形势下，经济理论界关于不同企业、不同时期、不同成长扩张模式的利弊得失的探讨广受关注。本文通过阐述多元化、专业化、归核化等三种战略模式的理论内涵及其在世界各地的实践情况，着重分析了现阶段我国企业在实施多元化战略过程中存在的问题，提出了不同企业根据自身实际情况和长远发展要求，确立基于企业核心竞争力的经营战略，正确选择发展路径、避免发展陷阱的一些思路。
【关键词】：企业经营战略、多元化、专业化、归核化、战略选择
【正文】：
在全球化、信息化、知识化加速发展过程中，世界经济已经进入战略制胜的时代，企业要在竞争激烈的市场上保有长久生存和持续发展的能力，必须高度重视对于经营战略的研究。多元化、专业化、归核化是企业关于成长扩张模式的三种战略选择，无论规模大小，任何具有战略意识的企业都无可避免地需要从中作出自己的选择。多元化曾经被认为是扩大企业规模、分散经营风险的首选途径，并在上世纪50至70年代间，由美国开始形成了一股全球范围的多元化热潮。然而，随着现代企业理论的发展和大量的多元化企业纷纷陷入困境，有人把多元化经营称之为“多元化陷阱”，（注1）经济理论界关于多元化与专业化经营战略的探讨也渐趋热烈。同时，以美国为代表的西方国家出现了由多元化经营转向以核心业务为主回归的趋势，九十年代后，归核化经营战略日益受到人们重视。本文尝试从阐述以上三种经营战略的概念涵义、理论基础及实践情况出发，着重分析企业实施多元化经营中需注意的问题，并提出不同企业根据实际情况如何正确选择发展路径、避开发展陷阱的一些思路。
一、概念阐述及理论内涵
（一）多元化战略
1. 理论溯源
“多元化战略”是20世纪50年代美国学者安索夫在其“产品—市场战略组合”中首先提出，主要是针对企业经营的产品种类数量而言，是指因现有产品不能实现企业发展的目标，或因面对其它产品高利润率的诱惑，企业主动选择进入新的产品领域。1959年，彭罗斯在他的《企业成长理论》一书中指出，多元化包括各种各样的最终产品的增加、垂直一体化的增加和企业运作的基本领域数量的增加，弥补了安索夫定义中的不足，使之更加接近多元化经营的实质。1962年，哥特的《美国产业的多元化和一体化》则认为“多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加”， 他用市场异质性的增加来表示多元化水平的提高，在一定程度上区分了一体化和多元化。同年，钱德勒通过对杜邦公司的研究，出版了影响广泛的《战略与结构》一书，指出多元化经营就是企业最终产品线的增加，他明确区分了多元化战略与差异化战略两个概念，并首次提出了多元化与企业组织结构的关系。1974年罗美尔特进一步提出，多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力，他对企业多元化经营的研究被认为是西方关于多元化研究的顶峰。
2. 具体内涵
概括而言，多元化经营是企业基于本身的经营结构，为了扩大规模，提高收益，同时兼顾分散和降低风险而选择的一种成长扩张模式，在目前的经济理论文献中，常常也被称为多样化经营或多角化经营，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。从中可以看出，从事多元化经营的企业，其新业务可以与现有业务存在某种协同关系，也可以与现有业务关系不大，甚至在产品、技术、市场诸方面与现有业务毫无关联。值得注意的是，狭义的多元化单指企业业务经营的多元化，但是从广义上看，它还包括产权多元化、组织结构多元化、文化多元化等各种类型。
3. 案例分析
企业发展到一定阶段之后往往会有一种持续扩张的冲动，而满足这种冲动的最佳途径应该就是多元化经营，它被许多人视为实现规模扩张的不二法门。现今世界500强企业中的绝大多数属于多元化范畴，其中堪称样板的是创造了“韦尔奇奇迹”的美国GE公司。GE公司起步于上世纪70年代末美国经济衰落期，1980年，GE公司85%的收入来自于产品，但在1982年韦尔奇就为GE公司画定了三个圆圈作为战略发展的业务领域：服务、高科技、核心企业。到2001年，GE的利润达到127亿美元，创造了人们常说的“韦尔奇奇迹”。不仅如此，GE公司按照既定战略，通过大量的频繁的并购与出售，很快完成了多元化扩张，它的业务包括几十种，员工达到30多万，分布在全球100多个国家，而且成功地从一个以产品生产为主的公司转变为以提供服务为主的公司，70%的收入来自于服务，光是GE金融与NBC的收入就占到总收入的半数。
（二）专业化战略
专业化战略是相对于多元化战略而存在的概念。传统理论认为，专业化是一种存在较大风险的经营战略，因为待定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业的发展也会陷入不良的周期性波动的境地。由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦由于市场需求发生变化、技术革新或者新的替代产品出现而导致需求下降时，专业化经营的企业就很容易受到严重的冲击。（注2）正因如此，多元化理所当然地成为许多企业发展的战略取向。
专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用某种专项技术，生产某种专用产品，并推向某个细分市场的这样一种经营战略。专业化经营能使企业充分利用自身在特定领域内的优势，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率，能使企业集中力量和资源钻研以致精通有关的技术、市场、用户、同行竞争等方面的情况，提高企业实力，获取竞争优势。同时，因为在发展中需要追加的资源相对较少，业务的高度集中带来了管理上的方便，经营效果也易于评价。上述优点往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用，成为经营多种业务的大公司的有力竞争对手。
世界知名的专业化经营的公司有不少，如芬兰诺基亚手机、日本尼康相机等，国内知名的如格兰仕微波炉、格力空调等，较有代表性的当属诺基亚。诺基亚也曾经是一个多元化经营的公司，但使它成为一家国际知名、行业翘楚的还是手机市场的专业化经营。1967年，诺基亚还是横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。1977年卡拉莫就任诺基亚CEO时被赋予的使命是使诺基亚成为一个电气巨人，但卡拉莫认为，必须以国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使之成为真正的巨人。通过对自己业务的精心分析，诺基亚将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％，化学2％，机械3％，电器批发6％，移动电话10％，电信10％，动力2％，橡胶4％，信息系统21％，电缆11％，消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 1/4/4 相关论文
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