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现代企业薪酬管理基本思路也随企业发展的不同阶段进行调整。但是，薪酬管理的技术和方法却仅是一个不断完善和发展的过程。比如，19世纪末，巴比奇就提出了利润分享计划；1938年斯坎伦对之进行了完善以实现其团队激励的目的；20世纪70年代以后，企业采用与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的利润分享理论要比经济学家威茨曼(Weizman)的“分享经济”(1985)理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬管理领域中，往往实务先于理论，推动理论不断发展 。
二、泰豪科技股份有限公司薪酬体系的现状分析
⒈ 泰豪科技股份有限公司的基本情况
泰豪科技股份有限公司是在南昌国家高新开发区设立并发展起来的高科技企业。公司经国家科技部认定为"国家火炬计划重点高新技术企业"，并被国家工商总局评定为全国首批公布的520家"重合同、守信用"企业。
本公司前身可追溯至1996年3月成立的XX有限公司，注册资本为300万元。1997年6月，股东以现金增资增加公司注册资本，注册资本增加至1300万元。1997年11月，公司增加注册资本，注册资本增加至5000万元。1998年8月，经国家工商行政管理局批准， 公司名称变更为“XX有限公司”。1999年8月，泰豪科技股份有限公司受让CC公司全部150万元股权。1999年11月，公司增加注册资本，注册资本增加至8000万元。1999年12月3日，经江西省人民政府批准，公司由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本为8000万元；2000年8月8日经江西省人民政府批准，调整1999年12月3日公司的股本总额，即将当时公司净资产按1：1折股，公司总股本为9305.6828万股，注册资本为9305.6828万元；公司律师认为，本次调整是严格遵循《公司法》第九十九条的规定，对公司的变更行为进行规范，不导致公司的股权比例、总资产、净资产的变化。2002年7月3日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为国内智能建筑电气产业领域首家上市公司。
⒉ 泰豪科技股份有限公司人力资源状况
泰豪科技股份有限公司坚持“以人为本”的企业方针，创建至今，公司现有职工2109人，本科及以上学历336人，占15.9%,专科生475人，占22.5，中专、技校生402人，占19.1%，高中及以下891，占42.2%，具有中高级以上专业技术职称人数337人，初级专业技术职称171人。
泰豪科技股份有限公司虽然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多的办法和措施，但由于公司内部机制建设跟不上企业的快速发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，收效并不明显。目前看来，公司对人才的吸引力越来越弱。公司人员流失现象日趋严重，其中应届大学生和中轻年专业技术人员流失较严重。从流失的原因看，由于使用不当、工资待遇低、住房条件不好、员工个人发展空间小等激励机制方面引起的占80%。在当前的这种严峻形式下，公司的当务之急是采取措施，改革和创新公司内部激励机制，加强人才资源管理和开发，留住人才、充分发挥人才的潜力，企业的未来才有希望。
⒊ 泰豪科技股份有限公司薪酬体系现状及存在的主要问题
泰豪科技股份有限公司目前的薪酬体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资由技能工资、技补工资、岗位工资、工龄工资、行业和物价补贴五大单元组成。其中技能工资单元是根据岗位对员工的技术要求以及员工的实际劳动技能而确定的。它与员工的技术级别和档次挂钩，对于企业中的非技术人员则参照初级技工的工资确定其技能工资标准。技补工资单元则是对员工取得技术等级资格而给予的一种补贴。岗位工资是岗位系数、适岗系数和月标准工资基数三者的乘积，岗位系数按岗位的重要性不同而分成不同的分值，适岗系数表示员工对岗位工作熟练程度，月标准工资基数是定值，由公司参照市场水平统一决定。浮动工资包括职位津贴，奖金和加班补贴。其中职位津贴与员工本人的职级挂钩。奖金的计算则较复杂，金额的多少与员工的个人考核得分、员工个人的奖金基数、月奖金系数和本部门的人均实得奖金单位额度有密切关系。个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予不同得分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。
月奖金系数与员工的岗位等级有关，员工的岗位等级高则月奖金系数相对较大，月奖金基数公司规定管理人员和生产一线有定额岗位人员为400，其它岗位人员基数为300元。人均实得奖金单位额度与员工所在部门的部门考核得分挂钩。
从以上的调查分析中我们可以总结出泰豪公司目前的薪酬体系主要存在以下问题：
⑴ 缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。
⑵“岗位系数”是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏科学合理的工作分析和对岗位评估的客观标准，因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实际差异值得怀疑。
⑶“适岗系数”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的工资高低。但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为和绩效，而且评价工作难以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的评价依据。
⑷ 分工不明白设定薪酬的依据，也没有明确的调薪规定、幅度和频率，员工对于自己远期的薪酬状况没有明确的预期。
⑸ 奖金的发放办法没有科学合理的考核要求作为依据，得不到员工的认同。
⑹ 薪酬结构不合理，固定部分所占比重大，内部员工之间薪酬的差距没有拉开，不利于公司中优秀员工的激励。
三、泰豪科技股份有限公司薪酬体系设计
通过上面对泰豪科技股份有限公司现有薪酬体系的分析，发现其存在的诸多问题，得出了公司现有的薪酬体系不完善，薪酬体系设计的最初目的没有得到充分体现。因此，我们从薪酬体系设计的基本原理出发结合目前公司的实际对公司的薪酬体系进行重新设计。
⒈ 三种典型的薪酬体系及其选择
从薪酬决定要素的论述中可以看出，对薪酬四大决定要素（职位、业绩、技能和市场价格）的不同组合就形成了不同的薪酬体系。历史上先后出现了三种黄型的薪酬体系：职位工资体系、业绩工资体系，以职位、业绩和技能为基础的工资体系。
⒉ 泰豪科技股份有限公司薪酬体系的设计
确定了薪酬体系的决定因素实际上已经完成了设计薪酬体系最重要的一步，接下来的工作就是如何运用这些因素构建薪酬体系的过程。在运用这些因素时首先要确定这些因素在决定薪酬水平高低时的权重，这是在因素评估基础之上进行的。这部分工作就是职位评估、成绩评估和能力评估。
依据职位评估的结果形成职位的等级，并为划分薪酬等级提供依据，由职位等级决定的薪酬等级是职位等级工资结构构建的基础和核心；通过业绩评估为业绩工资的发放提供依据；通过能力评估决定员工的任职程度，为薪酬设计者将具体的个人收入薪酬等级中的具体某一点提供依据。本案例对XX公司薪酬体系进行设计的思路是通过对职位、业绩、和个人能力的评价，与3P评估相对应，分别形成相应的职位工资、业绩工资和技能工资，最后具体确定每位任职者的薪酬水准。
2.1 职位分析
为建立职位工资，首先要对公司目前各职位的职责，上下游关系任职者的资格前进行描述，这一步骤在人力资源管理上被称为职位描述。是人力资源管理的基础工作，企业的培训、考核、薪酬等管理工作都建立在职位分析的基础之上。
针对泰豪公司实际情况，本案例将按照7W1H的思想对公司现有的职位进行行分析，明白所要研究岗位的主要职责、工作范围、相关工作及上下级关系等，制定相应的职位标准。其具体的内容如下：
（1）WHY他为什么服务（职务的意义是什么）为何这样做，为什么要设计本职位（目的）；
（2）WHAT这项职务具体做什么事情，或工作干什么，工作内容；
（3）WHEN职务时间的安排，工作时间的要求；
（4）WHERE职位地点在哪里，工作地点的要求；
（5）WHO 由谁来完成这项职务，即谁来干这件工作的责任者；
（6）FOR WHO他在为谁服务，在为谁工作，对何人负责，受何人工作领导；
（7）HOW他是如何工作的，工作的程序如何，怎样工作；
（8）WITHIN职务有多大权力（职位的职权范围）。
本案例对公司现在职位分析的过程主要包括以下几个部分，即工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职者必备的条件分析等，分析重点主要是工作描述分析和任职者必备条件分析。
对员工所从事的工作进行基本的工作描述，包括以下几个过程：
（1）工作任务分析，明确规定工作行为，如工作的核心任务、工作内容、工作的独立和多样化程度、完成工作所需要的方法和步骤、使用设备和材料等。
（2）工作责任分析，主要目的是通过对工作在组织中相对重要性的了解来为工作配置相应的权限，以保证工作责任与权力相互对应。同时尽量使用定量的方法来确定工作责任和权力。
（3）工作关系分析，工作关系分析是了解、明确该项工作的协作关系。包括该工作在组织中制约哪些工作，受哪些工作制约，相关工作协调、合作的关系。
（4）劳动强度分析，劳强度分析的目的是为了确定某项工作合理的标准活动量。
对于任职者必备条件分析包括：
（1）必备知识分析。任职者从事这项工作的最低学历要求，不同的岗位对于员工有着不同的具体要求，对使用的机器设备、工艺过程、操作规程、安全规程、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，管理人员应具备的有关政策、法规工作准则和公司有关规定的了解过程的最低要求。
（2）必备的操作能力分析。通过典型的操作来规定从事该项工作所需要的决策能力、创造能力、组织能力、适应能力、判断能力、智力以及操作熟练的程度等。首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
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