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在沟通过程中，主要的影响要素有（注三）：主客体自身因素、沟通活动的环境因素、信息表达中的方法及传播渠道的因素。
沟通中的主客体是沟通活动中的重要决定因素，沟通主客体的历史、文化、教育、喜好、性格、身份、心理、年龄等直接影响着沟通方式的选择，同一个人面对不同的沟通对象，应该有不同的沟通方式等等，总之沟通主客体应该根据具体的情况采用不同的沟通方式，以便达到有质量的沟通；沟通活动中的环境因素也是沟通活动的重要组成部分，环境因素包括沟通的时间、地点、人物、事件、语言等方面的内容，如和美国人通过电话沟通你应该考虑时差及语言的问题，和上级或下级沟通应该考虑措辞、事件等方面的问题，和正式团队谈正式事情应该考虑地点等方面的问题。
在沟通过程中要因人、因事、因景等因素选择合理的沟通方式，从而达到有质量沟通的目的。
以下的案例可以更从分的说明沟通过程中的主要因素中的主客体自身因素与沟通活动的环境因素对沟通质量的影响。
ERA是一个日资企业中的日籍雇员，在制造部门担任经理。ERA一来中国，就对制造部门进行改造。ERA发现现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴日本母公司的生产报表，设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在ERA的桌子上。ERA很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本就没有反映出来，ERA这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，ERA多次找工人开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。ERA怎么也想不通。那是什么因素导致了沟通的低质量呢？
(一)沟通过程中沟通主体和客体的认知能力的影响
在沟通中主客体是相对的，是互为主客体的，有效的沟通是正确认知的结果。在多元文化环境中，我们是否能持着开放的态度，接纳他人与我们的差异，若我们带着一种封闭的态度与他人交往，沟通自然寸步难行。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的，对待不同的人，要采取不同的模式，因人、事而异。本案例中ERA与工人对生产报表的认知是不一样的，ERA是站在公司如何改造制造部门、提高生产效率和控制手段等角度来认知的，而现场的操作工人，很难理解ERA的目的，因为数据分析距离他们太遥远了，对他们是没有直接价值的，大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。主客体对对方和对自己认知的差异必然采取不同的对差异的处理方式，如果没有采取合适的沟通方式，必然没有好的沟通质量。
正确的做法是让沟通的主客体之间有共同的沟通目的，让工人也认识到这样做对他们的好处，互相正确认知对方和自己，发挥沟通主客体的自觉能动性，调整沟通的方式，方能达到有效沟通的目的，提高沟通的质量。
（二）沟通过程中的环境因素
从另外角度讲，这里面还有沟通的环境因素，这里的环境指的是沟通的背景。包括沟通的社会背景和自然背景，它融合了时代的、社会的、民族的、阶级的因素，它制约着具体沟通过程中的各种因素。从参与沟通交际者的主观因素和客观因素上看，主观因素由主客体的情感、性格、思想、知识和心境等因素组成。客观因素有时代背景和社会背景等，如主客体本身的年龄、地位、文化特征等。本案例中，ERA作为制造部门的负责人，肯定经过相对高层次的培训，知识面和地位相对要高，看问题更有广度和深度；而工人们更关心的是操作本身的事情，关心的是如何完成交付的生产任务，在工作环节中的地位相对较低；加上中日文化之间本身的差异，ERA在处理类似的事情上，如果不充分考虑沟通背景因素，按照他认为对的的处理方式处理事情，必然是失败的。
充分考虑到了沟通过程中的主客体及环境因素，并不一定能在沟通中取得好的沟通效果，沟通中的信息表达和信息传播因素也是沟通中的重要因素。它直接影响您的观点能否顺利和准确的为对方理解、接受。
小时候经常玩一个游戏，10个人以间距1米的距离站成一排，鼓声响起后开始传递同一句话“太阳照在桑干河上”，结果到了第十个人的时候，这句话变成了“太阳照着三个和尚”。在这里，10个人的沟通目的是一样的，沟通环境也基本相似，沟通的质量却很差，问题就在于没有考虑到沟通中的信息表达和传播这个重要因素。
在沟通中信息的表达一定要准确，同时应该注意信息传播渠道中的距离因素、噪声因素、层级因素。距离因素包括空间距离和时间距离两方面，在游戏中第一个人和第十个人之间就构成了沟通的空间距离，鼓声就是噪音因素，从第一个人到第十个人就是层级因素。从中我们可以看出，要达成有质量的沟通，在沟通方式的选择中应该选择相对安静的环境中进行，应该选择合适的场合，用合适的沟通方式进行沟通，并且应该尽量减少沟通中的传播层级，同时注意沟通中的空间距离和时间距离。在击鼓传话的游戏中，如果沟通方式选择用大喇叭进行传话或在一个相对安静的环境中，我相信沟通的质量会好很多。
我们再以IT巨头IBM公司人力资源部的管理沟通为例，来综合阐述沟通中传播渠道的具体应用。IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。
“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。
“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。
其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。
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