销售价格:
第三，DELL做流程梳理考虑的是整体最优。LX公司过去的价值链每一段都在做局部优化，但整体不优。什么叫整体最优？举个例子，很多厂商如IBM、HP都在把生产制造外包，借此降低成本，但DELL的策略是最后组装的环节不外包。为什么呢？因为它要满足客户按订单交付、更加个性化配置的要求，要做到快速地交付，因此它在各个市场（欧美、中国）都有最后组装的工厂，这是出于整体最优的考虑。再举LX公司的例子，现有的服务环节，如果只是一味地降低服务成本，客户满意度就不能保障，市场份额就会丢；如果商务部门只是知道控制渠道信誉金的风险，加快运转周期，客户未必得到满足，销售未必得到支持。所以，LX公司要考虑整体最优，与整个营销渠道网络中的任何一个节点都有关系，渠道伙伴都希望自己有更好的获利空间，这很合理，但是怎么保障LX公司的营销渠道模式更加有竞争力，这是当前最应该考虑的问题。
（四）小结
LX公司曾经的成功说明，一个好的营销渠道模式将成为企业的核心竞争力。环境的变化、需求导向的变化需要企业必须去思考如何使自己的营销渠道模式更好地贴近客户，更多地获取客户，更长期的经营客户。
人们常说IT业“不变的惟有变化”，既然无法控制环境的变化，更不可能去改变客户的需求，而这些变化的到来暴露了LX公司赖以自豪的营销渠道模式的诸多问题的时候，该当如何呢？当然是必须应变！必须通过变革，在新的环境中占得先机。
五 LX公司营销渠道模式变革方法—整合分销
Integration，可以解释为整合或集成，在企业管理领域，指的是以系统思考作为一种思维模式，通过对价值系统的整体研究来寻求价值增值的“杠杆解”，从而创造整体价值的最优化。
营销渠道整合，其核心就是用系统的、集成的观念指导营销渠道的建设，通过渠道各种资源要素之间的创造性互补与交融，来提升渠道的市场快速渗透力和竞争强度，从而促进营销活动的有效性、协调性和持续性[17]。
在新的市场环境下，LX公司如何重新审视现有渠道运作机制以及渠道模式，调整并实现观念的转变，充分整合现有资源与创新的营销渠道模式，是渠道模式变革的先决条件。
（一）整合分销的理念
通过前面第三章和第四章的分析可以看出，在市场环境、产业发展、竞争态势、客户需求等因素发生变化的形势下，对LX公司来说一切的变革都应围绕“如何更好地满足客户的需求”“客户满意最大化”这一核心思想。
客户的需求，是客户对产品的需求，对购买的需求，对供应的需求，对服务的需求。整合，意味着整合内外部资源来满足客户这种全方位的需求，整合营销，整合产品，整合供应链，整合服务体系，整合信息系统，整合everything，等等。要将满足客户需求体现在销售通路全价值链的每一个价值环节，即整合分销[18]。
客户细分是整合分销的前提。LX公司需要在对过去的客户信息进行深度挖掘整理的基础上，识别出不同客户对产品应用、购买方式、供应方式、服务承诺的不同需求，从而整合成更加有效的客户分类，以确保各类客户都能够享受到他们恰好需要的整合了各价值环节的服务，并以此来形成LX公司针对不同客户的业务模式。
按照前面的分析，可以将客户分为四类：消费零售客户，政教和中小企业客户，成长型客户，以及大客户。在细分客户之后，整合分销就是细致地针对各类客户的需求去设计各价值环节的内容。
整合分销的核心目的是解决三个问题，即如何更好地贴近客户，如何更多地获取客户，如何更长期地经营客户[19]。
1、如何更好地贴近客户？
LX公司要变长链运作为短链运作，就是要缩短两个链，第一个是信息链，要解决不知道客户在那里，不了解客户需求，客户也不知道我们的问题；第二个是供应链，让运作更加高效，让产品能够更加便捷、高效、低成本地送到客户手里。这两点在过去都是大问题。过去的渠道模式，LX公司把货交给分销渠道，任务就完成了，至于经销商把货卖给了什么客户，LX公司不知道，分销渠道也不一定全都知道。这就带来了很多的问题，LX公司和分销渠道不了解客户对产品的需求，也无法给客户提供到位的服务，更不利的是无法跟客户长期地做生意。更加市场化的模式是客户需要什么样的产品，需要多少数量，厂商生产、采购多少。而以产品为导向带有很大的风险，当市场变化，竞争对手出招时，库存就积压了，坏帐增多了。这是LX公司过去的业务模式中存在的问题之一，不知道客户在哪里，不能够长期经营客户。
2、如何更多地获取客户？
过去十年，LX公司利用渠道分销模式把触角伸到了各级城市，甚至乡镇，把中小型客户和零售客户照顾得非常好。但对于需要长期经营的大客户和成长型客户，LX公司没有适合的模式顾及。首先是不知道客户在哪里，知道了用户在哪里后，还需要用低成本的业务模式来获取。DELL利用了Inside Sales和Outside sales相结合的方式夺走了不少的客户。一些大客户信息LX公司没了解到，中小客户又没功夫去跑。过去是抓订单的销售，有订单很积极，没有订单的客户得不到关照，当这些客户有订单的时候要么不知道，要么知道的时候几个合作伙伴同时去抢，既费时费力，又把该得的利润也丢了。如何既确保知道客户在哪里，还能够以低成本的方式获取客户，是LX公司必须去关心的问题。根本的解决办法是从客户端开始梳理，把所有值得经营的客户分到客户渠道模式、电话营销模式和大客户模式上去。
3、如何长期经营客户？
在航空公司都有常旅客计划，制定针对重点客户的特殊照顾和服务。航空公司发放贵宾卡，累计里程送机票或商品，还能提供升舱服务，这样旅客只要有选择的机会，就不会选别的航空公司。LX公司也应该制定统一的规范的常旅客计划，让重点的客户感受到他们是受重视的，和LX公司长期合作是划算的，从而培养和保持客户忠诚度，从客户身上获得长期的利益回报。这些都可以通过整合后的营销渠道模式去实现。
（二）整合分销管理涉及的两个方面
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用。
（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。
渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于LX公司来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业在采用新渠道时，分销商和销售人员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。
渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己建专卖店不但不会影响分销秩序，相反可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。
危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售区域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。
（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。
企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：
▲不顾及淡旺季差别
▲不考虑品种盈利能力的差异
▲不考虑对新品种推广的引导
▲没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力
▲过分依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源
2、客户关系管理方面
LX公司对CRM下了这样一个定义：“通过客户细分、以及应用先进的技术系统，进而针对性地配置企业资源来满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化。” 其中：
“客户细分”：根据客户的特点和需求，进行客户细分。由于客户不与制造商直接交易，因此需要通过渠道等多种途径获取客户信息和需求。
“配置企业资源”：资源包括企业的外部资源（如渠道、公共关系）等，以及企业内部的人财物信息资源。即销售模式的选择、渠道的规划、流程的优化、内部组织职能的优化设计，等等。
“满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化”：这是新经济时代买方市场的营销观念[20]。客户满意来自于客户需求的满足。企业利润来自于客户满意，而非扩大销售。一个满意的客户会购买此企业的更多产品，对价格不敏感，还为公司和它的产品说好话。满意的客户会忽视竞争对手的品牌和广告。他们还会积极向公司提出产品或者服务的建议，因此公司服务老客户的成本要远远低于新客户。同时，公司争取一个不满意的客户回来所花费的成本也要小于获得新客户的成本。这对于分销渠道也是有意义的。
了解了CRM的概念之后，可以得到以下三点结论：
（1）市场已经由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。通过客户细分，满足客户需求、提高客户满意度和忠诚度，是企业营销的终极目标。CRM提供了从收集客户需求、市场细分到满足客户需求的原则、方法和技术手段，这有助于解决来自客户方面的挑战和问题。
（2）企业的真正客户不是渠道，而是最终用户。渠道是制造商满足客户的重要途经。制造商应通过与渠道的紧密合作满足客户需求。同时CRM提供了制造商和渠道协同的策略、流程和系统，这有助于解决来自渠道管理本身的挑战。
（3）若要获得客户满意，应通过多种渠道满足客户需求，并且每个渠道都能提供客户高质量的、一致的、个性化的服务。CRM的技术提供了网上、电话、短信等多种客户接触方式，这些方式通过CRM的管理和软件与企业内部运作实现了信息共享和流程整合。这有助于应对来自新的销售模式（如直接销售模式、网络销售、电话营销等）的挑战。
对于渠道管理中的一些问题，可以通过建立CRM来解决：
（1）CRM解决来自客户的挑战和问题
在来自客户的挑战和问题方面，矛盾主要集中在客户需求不能够得到合理地满足。CRM通过客户生命周期管理，即识别、吸引、获取、保留和发展客户，通过渠道不断地了解客户需求，最大限度地满足客户需求，目的是达到客户满意度和忠诚度的最大化。
CRM在客户生命周期的不同阶段，都提供了相应的功能，来达到客户满意的目标。
图5-1 CRM解决来自客户的问题
比如，在吸引客户阶段，在渠道使用市场发展基金进行产品推广的情况下。CRM重视市场活动的目标明确、统一部署和效果评估。在市场活动之前，根据市场情况等因素，在CRM系统的帮助下，经过分析确定市场推广活动的目标受众，并具体化市场活动的目标。避免“地毯式轰炸”的营销方式，提高市场活动的针对性。为了保证市场活动的落实能够按照既定的方式，不走样不变形，制造商需要做好统筹规划，让渠道按照统一的计划和安排进行，并在限定的范围内使用渠道市场发展基金。技术系统可以帮助策划和活动信息的共享。最后，通过分销渠道、电话、网站等形式收集客户反馈，集中在统一的客户信息数据库中，可以较精确地分析市场活动的效果。
满足客户对于产品功能的要求是千差万别的，在产品为中心的时代，渠道很难保证产品的定制化，即使能够满足，也会遇到无法确定配置、无法报价或者供货日期无法确定等问题。在客户为中心的营销中，客户对产品的个性化需求必须实现。在信息系统的支撑下，这种梦想已经成为现实。预先定义的功能和配件范围内，渠道和用户在CRM的网站上就可以选择自己需要的功能或者配件，很快可以报价并提供可交货时间。这尤其适合大量采购的团体这种关键客户。
（2）CRM解决来自渠道本身的挑战和问题
渠道模式本身的问题主要原因是制造商和渠道站在对立面，渠道将自己看作客户，而制造商也没有将渠道看作自己的利益共同体。而CRM的观点认为，只有制造商具有客户为中心的理念是远远不够的，毕竟客户与渠道直接交易。因此，渠道的管理层和员工需要对CRM有清晰的理解，积极建立和保持良好的客户关系。
只有满意的渠道，才能带来满意的客户。渠道满意则来自于制造商公开、公正、透明的渠道政策和高效的运作支持。因此，制造商要积极与渠道共享风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步的理念，以“双赢”，“信任”为核心。具体操作上，将渠道纳入制造商的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和组织，这些流程和组织应有益于了解所有的客户需求，适用于快速的变化[21]。
CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相应的功能实现上述目标。
图5-2 CRM解决来自渠道本身的问题
例如，在渠道的日常管理中，渠道冲突是在所难免的。关键不在于如何解决冲突，而在于如何管理，预防风险。通过对渠道政策和商务政策的公开和透明化，可以避免大量的因各级渠道信息不对称产生的垂直冲突，也预防地方公司与经销商私订合同引起的纠纷。通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务范围和客户范围，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。
通过CRM软件系统的支持，结合企业ERP等系统的应用，制造商可以采用很多方法提高对分销商的支持力度。比如通过Internet，渠道可以24小时下订单、及时了解订单执行状况、供货情况。制造商和渠道共享订单信息，也避免了对帐中出现的问题，有利于渠道奖励的执行。LX公司实现电子商务系统后，2年订单周期减少3.8天，资金逾期比例减少了18.5%；经过一年，渠道满意度就提高了40%。
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