浅谈培训效果评估—Kirkpatrick培训效果评估模型分析(四)

    对主题和课程重点的把握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    授课思路清晰，语言表达能力强 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    课堂组织控制好，课堂气氛活跃 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    鼓励学员参与，能有效回答学员问题 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    工作经验丰富，且乐于与学员分享 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

    2、培训结束后，根据培训的内容采用笔试或实际操作的方式对学员进行考核，通过成绩来评价培训效果，来评价学员对此次培训内容的掌握程度和受用程度。我们此次培训前也设计了相关的测试题，内容涵盖所讲解的知识点，结合产品与商务，来测试学员对培训知识点的掌握与理解。通过阅卷的分数来进行评估。

    3、培训结束时，我们组织一次教员和学员之间的讨论、总结，让学员就培训中的心得进行交流或者就培训的内容以及听的不是很明白的点进行答疑，以使得我们能根据面对面的反馈信息来制定今后工作的行动计划和内容的重新编排与整理。如学到了哪些知识和技能，哪些收获是他们在回到工作中后可以实施的，今后的工作中哪些方面是可以做得更好的，最后再让学员写一篇思想小结，经部门主管审阅后交人力资源部存入个人培训档案。

    4、采用回任工作考核的方式，对行为层进行培训。即选择若干学员，在其接受培训回到工作岗位两到三个月左右再进行一次考核。学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训效果的最直接的证据。考核采用了实地考察法和问卷调查法。实地考察法是我们培训部门派人到学员的工作部门进行实地考察，我们设计了考察表，采用直接领导对其进行口试的方法评估其对知识和技能的掌握程度，同时我们也注意与该员工的领导、同事和本人交谈，深入细致地了解学员回到工作岗位上的实际表现；实地考察的结果用填考察表逐项打分的形式或用评语的方式表达出来。问卷调查法调查对象则包括该员工本人、本人的同事、本人的上级、本人的下属，考核的主要内容可以是：思想上有无进步，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。同时也根据公司制定的量化指标管理来观察学员在培训完成后对实际工作的量的考核，最直接的就是销售人员业绩考核与综合任务指标的完成情况，最后回收问卷进行综合分析并存挡。人力资源的相关同时也会根据此参数与考核来设计激励与处罚的措施，目的也是在于激励员工，提高整体效益水平。

    5、培训评估结束后，我们注意将评估结果在企业内进行沟通。以适当的方式让企业中的管理层、人力资源开发人员、员工的直接上级和员工本人了解到培训评估的结果。通过了解培训评估结果，管理层有针对性地对培训项目中的不足部分进行重新设计或调整。员工了解到自己的不足后，则促使他们改正缺点，努力工作，并反馈相关信息，为下一次培训活动的设计与实施提供现实依据。。

    6、在企业内逐步建立培训、考核、使用、待遇一体化制度，通过外在的强化条件鼓励受训员工将培训学到的知识和技能运用于工作，不断提高工作绩效，如直接反映到绩效考核工资与薪酬福利水平。

    可以看出，我们为切实推进评估工作的有效性，已经把为更好的建立培训效果评估系统，做出了相当的努力。但离最终目的的实现，仍有一定的距离。从各个层次的细节上分析，也可以看出，孩存在许多的不足，大方向已经明确，但实际操作时，我们也已经感觉到很大的局限性和需要改进的部分。后面会结合这个实际的案例来进行分析与介绍适合本土的本地化培训评估方式。

    （四）柯氏培训效果评估模型在企业应用中实际或可能存在的问题

    柯氏培训效果评估模型在实际操作过程中，主要存在的问题有两个：

    1、执行使用问题

    柯氏模型在使用的过程中，因其执行难度的原因，大多数企业之进行到了，一、二级，很少企业能够推进到三、四级。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。如上述案例中，我们对学员的培训效果评估，仅仅局限在培训完成后的调查文卷与面对面的沟通交流，实际涉及到三四层的评估，孩只是有了初步的想法，并没有完全融入到整体的培训体系中去，如对后续几个月的效果观察与评价，将评估结果与薪酬福利、绩效考核等的结合还没有进行，设计初期我们很想把该些点贯穿起来，但是由于时间、人员等问题，并没有很好的开展下去。

    2、自身缺陷

    柯氏模型起始于培训活动结束开始，对于培训本身的控制能力有限，只能将这次的经验教训作为下次的培训借鉴，并未很好的贯穿培训始终。我们运用柯氏模型的思想来进行培训与评估，但是仍旧局限在培训本身，还不能很好的控制整个培训体系，尤其是在培训的后半程，在操作时把理论与实际分离了，虽然思维上希望将理论贯穿始末，也在培训前思考并设计的结合理论的相关措施，但受到部分因素的影响，实施或者控制力比较弱。

    我们在实际培训设计时也发现了不少问题，许多问题也与柯氏模型有关，如在反应层上，虽然我们设计的调查问卷和反馈表，但是在时间上还是有问题，我们总希望学员能尽可能多的反馈信息，所以设计时，表格内容过多，填写时间长，学员也会产生烦躁心里，另外，我们的信息反馈环节是放在测试完成后，测试题的难度对不同人员所需要花的时间不同，大家把时间重点放在测试题上了，故而对信息反馈表的填写就不是很认真了，造成信息统计时信息的准确性产生了质疑，还有因为面子问题或是其他问题，使得信息反馈的真实性还是会打折扣。

    在学习层，我们设计考题时的思想是能够学员通过测试，一方面能够对培训内容效果进行一个评估，同时也是一次温故知新的过程，希望大家能通过考试再一次对知识点进行回顾，但此时发现，虽然出发点没有错，但受众对测试题的理解和看法存在着较大偏差，有人认为测试只是一种形式，没花心思去好好对待，又有学员抱怨测试题的难易程度，所以在这一层次上，对于我公司的实际环境，卷面测试并不是最好的办法。

    在行为层，培训后的实际工作考察，只是形式，还没能完全贯穿起来，原因有许多，但最根本的原因还是行业的问题，IT企业存在人员流动性大的特点，学员有可能在培训后几个月就离职或者就转入其他部门行业，从事与目前联系不大的工作，另一个原因就是考察的时间，HR部门目前未将此环节列入实际工作中，故该层面的许多工作还流于形式。

    上述的许多问题的产生，与柯氏模型理论有一定的关系，但如果将理论与实际工作环境结合，结合点的如何把握成为衡量企业培训成败的关键点。 

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