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5、市场反应迅速
以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员并迅速作出反应，同时，家长制的权威领导，可使公司的决策及顺利实施达到速度最快。
6、家族资源有利于形成较强的凝聚力、决策力
企业需要的是低成本组织资源，而家族关系是最现成的非正式组织资源，能保证企业领导的权威。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色，可以依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，避免了拉帮结派，甚至相互拆台的企业“通病”，从而能建立起集中、稳定而强大的领导实体。此外, 由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族企业的成员，使得家族成员的心理契约成本大为降低，从而使家族企业具有很强的凝聚力。
(二)、 家族企业的经营管理劣势
与上述先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。
1、家族企业的“三代之痒”
据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。据报道家族企业中能够生存到第二代不到30%，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。调查显示，在规模较大的家族企业中，新老交替极容易带来管理层动荡，有的因此走向了破产或被收购的边缘。为了第三代、第四代还能丰衣足食，正泰集团等企业考虑设立“败家子基金”，以备将来的子孙后代不成器时由基金会来养那些败家子。几乎所有的家族企业，都面临着一个谁来守业的问题。
针对接班人问题，是子承父业？还是内部选择？还是空降接班人？这其中都不乏成功与失败的案例。“李超人”为了让自己的后人顺利接班，不惜从娃娃抓起。据说，李泽锯和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席董事会，颇有过去宫中培养王子的味道。现在李嘉诚的两儿子大有后来居上之势，这是很成功的例子。此外万向集团的鲁冠球传给其子鲁伟鼎，广夏集团的楼忠福、楼明父子等等在企业传承上都有不错的表现。但王安的电脑王国就败在儿子王列手上，“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。改革开放以来的中国第一代企业家普遍遭遇了选择接班人的难题。
2、家族企业的用人问题
一般说来，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，不得不向社会招贤纳才。但贤士能人招进来后却往往难以留住，为什么呢？我想主要原因还是不少家族企业中任人唯亲的问题相当严重，本能的排斥外族。在职务安排上家族企业一般是按亲近程度和出资多少而不是能力安排职务，这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面选择面越来越窄，可用的人越来越少；在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。在家族成员与非家族雇员的使用上，家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟，难以营造留住人才的环境，最终导致人才危机、企业衰败。典型的例子有王安电脑、三株和爱多。
3、独裁倾向和专制作风
家族企业领导者独裁倾向和专制作风严重，实行家长式的封闭管理，一人独大。这是导致企业投资和经营的随意性与非连续性的重要原因，而长期的家长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头，自以为是。久而久之会使一些家族企业封闭保守，决策前瞻性不够。有的企业做大了，在决策上还是老一套，“拍脑袋决策”，“一言堂决策”，“闭门造车”“夫妻二人转”等，这种靠老板的“先知先觉”、心情和喜好来决策的方式又怎能让企业及时应对外部瞬息万变的环境？比如爱多VCD的胡志标重用太太林莹，不听取异议，所有的事都是夫妻拍板定夺，在经营决策上过分依赖市场炒作，最后终因决策失误、管理不善走向破产。
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