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（2）任人唯亲就是在家族关系的基础上雇用家族成员，而不是看一个人的能力。无论家族成员是否有能力或受到良好的教育和培训，都将迅速发展的各地分支机构交给儿女、配偶和亲戚掌握。这种将关键管理岗位只交给家族成员的传统做法，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，这些职业经理人有能力、能胜任并有志于在企业高级管理层大展宏图。任人唯亲的结果是由于缺少高质量的管理者而使家族企业不得不由那些没有能力的人打理，如果这样，企业走下坡路是必然趋势。
（3）企业管理和交易过程中的个人主义是限制家族企业成长的另一个重要原因。所谓个人主义是指不以规则、合约和职业化来规范企业管理，随意性很强，各种原则和规定通常含糊不清，不同的情况可以有不同的解释。有些非正式的企业间关系，因为很大程度上是靠关系来进行的，所以个人化倾向十分严重。如果在中国本地经营，要求企业灵活性强，以便使他们能够在不稳定的环境下运作这还说行过去。但是，如果进入国际市场进行国有化运作，这种超大型企业要求在制定决策时分权并采用正式的合约，所以目前这种企业交易和管理的个人化就阻碍了企业的成长。
（4）中国的家族企业成长到一定规模之后，就面临分家的问题，由于继承权的争论不休导致了企业成长受到限制。很多中国的家族企业都经历过分家，企业被分成几个小单元，每个子侄各分一块。即使不分家，有些家族企业在成长的过程中也会面临家族控制权的淡化问题，因为自有资金不足，企业要向外部融资。有的家族企业由于内讧，迫使企业不得不上市，最终丧失了控股权，完全变成了公众公司。
二、家族式管理透析
家族式管理是从家族企业经营管理的角度来讲的，是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种管理模式。在这种管理模式下，企业的所有权主要控制在由血缘、姻缘为纽带的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持、控制，实行高度集权化的管理。
（一） 家族式管理的好处
中国家族企业选择家族式管理有其深层原因，这就是家族式管理直接将中国传统制度和伦理道德资源为我所用，可最大限度地降低企业的管理成本，这对于原始积累阶段和危机时期的私营企业来说是至关重要的。当计划体制下的国有企业产权制度和管理模式的弊端日益暴露，而现代企业制度和管理模式尚未确立时，伴随着市场体制发育而出现的私营企业，自然而然地以家族纽带承担起整合社会资源的作用。家族式管理的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，也是适应了企业发展阶段需要的产物。其一，家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦，不计报酬地勤奋工作，这在创业初期极为重要。其二，传统家族制度中的等级和“忠诚”、“孝顺”、“良心”等观念，成员间自然形成的认同感和一体感，以及在此基础上形成的管理权威，有利于组织与领导，能够减少企业的内耗，增强企业凝聚力，降低管理难度和管理成本。其三，以家族为核心的伦理道德观念确立起来一种经济关系，对于降低经营风险起到了重要作用。其四，家长制下的创业活动，决策基于个人经验和直觉，规章少、机构少、程序少，决策能够立即执行，从而把握转瞬即逝的机会。
制度经济学认为，组织是有成本的。简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。一般经营管理理论认为，企业规模扩张增加了管理层次，势必会出现所有权和经营权的分离，从而产生委托代理。在委托代理制下，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，所有者面临资产流失的风险。为了激励、监督、约束代理人，所有者需要付出很多的代理成本。因此，在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，私营企业主选择家族式管理是符合投资者最小代理成本原则的。
（二） 家族式管理的弊端
家族式管理在特定的企业发展阶段是有效的，但这并不表示它是家族企业的长期选择。家族企业发展到一定规模，进入到市场激烈的竞争环境时，其管理水平与家族成员之间的矛盾就会显现出来，家族式管理逐渐暴露出其固有的弊病，难以适应企业的发展需要，开始成为制约企业进一步发展的因素。随着其局限性日益突出，甚至成为企业走向失败的根源。所以，家族式管理的转型是不可避免的。
一是可能将一些平庸的家族成员带入企业。由于家族式管理带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难，而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖潜，结果会让家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，却因自己的特殊关系而争权夺利，不干实事，养尊处优并要求获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大 。
二是家族成员的角色难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长总经理的亲戚，可能是兄弟、姐妹，甚至是长辈，只凭简单的信任和亲情去约束他们，这样家族成员必然陷入一种角色冲突之中，自然不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，会挫伤广大员工的工作热情，这对企业的管理和发展是极其不利的。
三是形成分离状的利益群体。家族式管理，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会形成对立的利益群体。第一是家族成员因利益分配的纠纷而形成对立群体。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业，企业发展到相当规模时，出现了家族内部的矛盾，四兄弟各自独立。第二是家族成员与其他员工因利益上的偏差形成的对立群体。企业界的发展壮大，不可能只凭一个家族的单方面努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。企业主如果不能正确对待员工以劳动力形式出现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一般工人的标准安排其报酬结构，那么，高级经理在自己利益得不到满足时，就会以其他方式达到要求，或贪污，或出卖企业利益，或带上自己招揽的业务和一批人跳槽，给企业制造危机。家族式管理，怕的是兄弟阋于墙，怕的是利益向血缘偏差，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。可以说，内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。
四是创业者不愿共同守业。家族企业在创业初期总会有一些一起创业的人，可是当企业做大了，共同创业的人就可能要求分钱财、论荣辱、排地位。这些问题处理的好，企业昌盛，处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企业四分五裂。处理元老的问题这所以棘手，是因为很难设计一套办法解决问题，如果一开始能把规矩立好，后面的事情就容易解决了。
五是家底不清，产权不明晰。从总体上说，绝大多数家族企业的产权仅是归谁所有的问题上是明确的，有的根本不清楚自己到底有多少资产。资产不清晰带来许多后遗症。第一企业的所有权变得虚幻。不少家族企业名义上所有权很清晰，但实际上却不知道自己到底有多少资产。如果考虑到创业初期许多家族式企业根本没有也无法对产权进行细分的话，那么，发展的规模越大，实际上的产权情况便越是不得而知。第二原始产权没有细分，并缺乏契约化的产权界定，当企业做大到一定程度之后，家族成员们非常关心真正属于自己的资产到底有多少。如果不能清楚知道，很容易形成心理症结，从而为一些的产生和激化埋下隐患。一些家族式管理的企业做大到一定程度之后就分家，成员希望通过分家找到真正属于自己那部分资产，这样造成家族内部亲缘血缘所维系的合作关系破坏，影响了企业的稳定和长期发展。
六是所有权与经营权统一制约企业的发展。家族式管理的通常做法就是所有权与经营权相结合，这在创业期对企业发展十分重要。但现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是权力移交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。如果再继续采取家族式管理，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈子，而拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤。所有权与经营权都掌握在家族成员手中，结果是形成一个由家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展能力。
七是家族式管理使有能力的人难以得到重用。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体系，随着企业的不断壮大，这些家族成员的权力与地位得到了不断的加强和提高，同时这些家族成员的忠诚也是最高的。这使得企业对这些人形成了一定的依赖性，反过来也造成了对外来员工的不信任，形成排外的用人思想，使那些有才干的外来员工很难在企业中得到重用，严重地伤害了企业外来员工的工作热情和积极性，限制了他们潜能的发挥，使得企业内部人才流失，最终导致企业面临人才危机，阻碍企业的发展。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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