我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择(二)

    当然多角化也不是万能的，如果不加分析地盲目实施，反而会陷入多角化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难，以及财务失控。例如一直被视为多角化战略成功典范的通用电器公司近年来却反其道而行之，在全力收缩战线，将其原来下属的上百个业务公司整编为目前的十四个业务集团，将公司的战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略迅速转移。以专业化经营为指导思想，对公司多元化业务进行重新组合，把公司的主要资源聚集于未来产业和利润的增长点上。心无旁骛地专注于前景看好，利润颇丰的动力设备、飞机发动机或是医疗器械上。以避免专业化资源的分散与浪费，立足自身熟悉并有优势的领域，做大做强，便是专业化显而易见的优势了。

    三、我国实施跨国公司战略下对于专业化与多角化策略的理性选择

    （一）当前我国大型企业集团专业化与多角化战略的选择

    如果我们对当前国内外企业集团对专业化与多角化战略的选择做一番简单的研究，我们不难发现这样两种趋势。即国外特别是发达国家的大型跨国公司自八十年代以来多钟情于专业化发展道路，非常审慎的选择多角化的发展战略。如美国的可口可乐公司历经百年发展仍然专注于饮料行业；德国的奔驰汽车公司将下属的电器业务集团和航空航天业务集团与母公司脱钩并与美国克莱斯勒汽车公司合并，走强强联合的专业化发展道路。与之相反，我国的大型企业集团近年来则非常普遍的接受了多角化战略，并以此战略思路来规划企业集团的投资组合和新增业务。像百货集团组建房地产公司、铜业集团大力进军旅游行业、软件开发公司欲在保健品市场上一展身手等的多角化经营现象在我国已是屡见不鲜了。

    但与当前我国大型企业集团积极选择多角化战略的热情相比， 现实却是无情的。经权威统计表明：除了个别成功的例子，从整体而言，我国企业多角化经营的业绩远不如人意，就以我国的明星企业——上市公司为样本来考察。（如表1）该表是沪深股市435家上市公司1993年至1996年净资产收益率的分类统计的结果。从此表我们可以明显地看出无论沪市还是深市整体而言，从事多角化经营的上市公司经营业绩明显不如专业化经营的上市公司。另据广发证券发展研究中心陈晓舜等人的研究统计显示，以深市进行了资产重组的上市公司为样本，进行多角化重组的公司，其净利润98年全年平均跌幅为―53.8％，这表明上市公司资产重组中，试图进行多角化经营的公司的平均净利润不但没有上升，反而下降了。

    面对这些现实，再考虑到亚洲金融危机中韩国大型跨国公司多角化经营惨痛失败的案例，又有不少人将我国企业多角化经营业绩不佳归咎于多角化战略本身有问题，认为多角化战略不如专业化战略。

    这种观点显然也是片面的，原因很简单既然多角化与专业化都是跨国公司的战略选择，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏的问题。当我们大谈多角化经营失败的例子时，我们不应忘记选择多角化战略成功的案例也不乏其数，美国的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通过多角化经营而成为国际著名跨国企业集团，就连我国的海尔集团、春兰集团都是在多角化战略的指导思想上实现了企业集团的迅速壮大。可见两种战略无论在国际还是国内均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题关键不在多角化与专业化战略本身，而在于跨国公司是否选择到了一个适宜于自身发展的经营领域战略。

    （二）我国企业在跨国专业化与多角化策略选择时，应考虑的重要因素

    对多角化与专业化战略的理性选择，是指在全面考虑企业资源、行业性质等客观现实的条件下，对多角化与专业化战略进行取舍的科学决策过程。在分析我国企业在跨国经营专业化与多角化策略选择的理性决策过程中要提到核心竞争力这一概念。所谓核心竞争力是指：企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，大致涵盖资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势等，企业准确把握自身发展的核心竞争力成为多角化与专业化战略理性选择的最为关键的一步。

    首先来看企业的核心竞争力，尽管本文所说的跨国企业集团其人力、物力、财力等已远远超过一般企业。但在实施多角化战略过程中这些资源是否已经充分还有待客观的分析。这是对多角化与专业化战略进行理性选择的第一步。分析的关键是要客观，不能凭一时的头脑发热妄下结论。可我国确有不少企业集团在资产规模仅仅只有几亿或十几亿（当然与一般企业相比规模已不算小）时，就雄心勃勃的要搞大型综合性跨国公司，甚至要向国外大型综合跨国公司看齐。但要知道与我们相邻的日本只有当跨国公司的总资产达到400-1000亿美元，才有资格称作综合性跨国公司。像这种不自量力的战略选择，必然会在战略实施过程中尝到苦果。

    进一步来讲，即使企业集团有足够的资源可供进行多角化经营，那也未必应该让这类企业集团都选择多角化战略。还必须考虑这类企业集团所处行业的基本性质。一些行业如汽车、飞机制造业，由于其技术结构呈收敛型（也称树状结构，指其是由众多的不同种类技术组合而成），所以天生适合专业化经营，像美国的通用汽车公司虽然位列1999年“世界五百强”之首，其企业资源不可谓不丰富，但九十年代以来，其汽车及零部件（包括民用和军用）销售额占公司全年销售总额的比重始终维持在百分之九十左右，剩余的销售收入大部分也来自于与汽车销售直接相关的金融服务上。这就是一个专业化经营成功的典范，而且是发生在世界最大的跨国公司身上。同样也有一些行业的技术结构呈发散型（指其产品技术可用于较多的产品之中），这些行业的企业集团就适合多角化经营，如电器、化工行业等可以说是“天生”的适合多角化的行业。

    当然仅从企业的核心竞争力、行业性质两方面静态的考虑一个跨国公司应该选择多角化还是专业化的发展战略显然是将问题过于简单化了。跨国公司在现实经营中所面临的发展战略的选择远比此要复杂得多。首先，企业的核心竞争力对一个跨国公司来说重要的不是企业的银行存款额、不是企业设备厂房的数目，也不是高学历人才所占比重等静态化的数据；而是由一个跨国公司的人力、财力、物力乃至人际关系、社会关系、企业资信等综合构筑而成的。它是一个跨国公司的经营管理能力、市场营销能力、技术创新能力、产品开发能力、资金调动能力、筹资融资能力等的综合，是企业资源动态化的表现。同样市场和任何一个行业也不是静止的，而是在不断的发展和变化。能力不同，处于不同行业和市场的跨国公司对多角化与专业化发展战略的选择也必定是不同的。为此我尝试着构建了一个“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型来帮助不同的跨国公司对多角化与专业化发展战略进行理性选择。 

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