现代企业薪酬体系研究

（3）缺乏明确调整薪酬的机制。员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击。

（四）原因分析

1、管理者对薪酬管理重要性的认识不到位，企业的管理者对人力资源管理没有予以足解释。想要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效；领导者以主观方式进行评价，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

2、薪酬激励作用不足，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

3、缺乏与市场同步的薪酬管理理念，只顾闭门造车；以落后的工资理念面对外部环境激烈的竞争性的挑战。这些理念就是认为薪酬与企业战略无关；认为工资水平低有利于企业节省成本等等。

五、某企业薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的流程图

要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保薪酬制度制定的客观、科学性。具体流程如图8所示

图8 薪酬设计流程图

（二）薪酬体系设计的主要过程及方法

1、明确企业经营战略与人力资源战略

企业在不同的发展阶段适合不同的薪酬制度，因此企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

首先，分析企业的发展阶段。该企业目前在同行业竞争中处于领先地位，近年来业绩持续快速增长，销售收入和净利润年均复合增长率达到40%以上。今年公司已开始重视品牌的培育。依据企业的这些特征，可判定企业目前正处于快速成长期。在此阶段，企业的岗位职责划分越来越明确，企业逐渐进入规范化管理阶段，岗位薪酬体系应是企业的最佳选择。另一方面，伴随着企业的快速发展，企业对人才的需求也越来越迫切，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得尤为重要。因此企业应及时了解同行业得薪酬状况，并适当的调整企业内部的薪酬标准，经济的维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。

其次，分析企业经营战略。企业实施品牌经营战略，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌，追求长期可持续发展。因此企业应注重吸引高级人才的加盟，在薪酬体系设计中应强调长期激励的重要性。

最后，分析企业人力资源战略。企业以人为本，视人才为第一财富，高度重视对员工的培养。注重帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。因此企业的薪酬设计必须充分考虑薪酬的激励效果，使新的薪酬体系能保持薪酬激励的有效性和持久性，尽量使薪酬的支付获得最大的激励效果，充分发挥员工的积极性和创造性。

通过以上的分析，企业决定采用多种薪酬模式相结合的原则。根据不同的岗位性质，采取不同的薪酬模式，比如对一线操作工，主要以生活型薪酬体系结合计件的工资计量形式、绩效、工龄等工资项目的薪酬模式；对管理人员以及办事员，主要以岗位工资制为主，同时结合基于生活需要、技能、绩效、工龄和市场的薪酬模式；对于技术人员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式；对于营销人员，主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准的模式；对于稀缺性人才（比如：高级资深专员、顾问等），采用基于市场的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。

2、工作分析

工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化记录的过程。

首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。

其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息、参与者、信息采集的方法、信息量化的方法等。

（1）工作分析参与者

结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科、各部门主管、在职人员组成。

（2）工作分析信息采集的方法

考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性、降低采集的成本，决定对不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表3所示

表3 企业工作分析信息采集方法计划表

（3）工作分析信息量化的方法

为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问卷法。

工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对工作说明书的更新一直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。

3、岗位评价

岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值，是确保薪酬方案达成内部公平性的重要手段，它有两个目的：一是比较企业内部各工作的相对重要性，排列出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准。

岗位评价方法有排序法、分类法，要素比较法和要素计点法。结合企业的战略和人力资源战略，为了反映出企业对优秀人才的需要，强调企业认为有价值的要素，决定采用要素计点法。

步骤一，选取合适的报酬要素，并加以定义。包括监督责任、技能、知识、努力程度、工作条件、沟通、决策。

步骤二，确定不同报酬要素在岗位评价体系中所占的“权重”。

步骤三，对每一报酬要素的各种程度和水平加以界定。表4是要素“工作条件”的要素定义和等级定义的一个例子。

表4 “工作条件”及其等级定义

本因素测定的是工作环境对员工所造成的危害程度。

一级：环境适宜，工作舒适四级：环境差，噪音大

二级：环境良好，空气清新五级：环境恶劣，噪音大，空气粉尘大

三级：环境一般，人平均工作面积不到4㎡

步骤四，给报酬要素及其内部各等级配点。

企业岗位报酬要素及其权重、点数分配详见表5

表5 企业岗位报酬要素及其权重、点数分配表

要素权重（%）等级及点数

一级二级三级四级五级

监督责任 25 50 100 150 200 250

技能 15 30 60 90 120 150

知识 10 20 40 60 80 100

努力程度 10 20 40 60 80 100

工作条件 5 10 20 30 40 50

沟通 10 20 40 60 80 100

决策 25 50 100 150 200 250

步骤五，运用这些报酬要素来评价每一岗位。

步骤六，将所有被评价岗位按点数高低排序，建立职位等级结构。

企业职位等级结构如表6所示

表6 企业职位等级表

职级管理类技术类业务类

一职级总经理 / /

二职级副总/总监高级资深工程师高级资深专员/顾问/项目经理

三职级部长/副总监/总助高级工程师高级专员

四职级副部长/副总助理项目工程师项目专员

五职级科长/主任/部长助理工程师业务专员

六职级副科长/副主任一般工程师熟练办事员

七职级班长/主任助理助理工程师办事员

八职级组长/副班长一般技术员一般办事员

4、薪酬调查

薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况。薪酬调查的目地在于解决薪酬的对外竞争力问题，它是一项系统化的行动。企业可以通过多种渠道获得外部薪酬的相关信息，常见的方法有：

（1）外部公开信息查询。可查询政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源相关数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据，这些数据对企业来说具有一定的参考价值。

（2）外部数据购买。向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。

（3）招聘时采用问卷的调查及面谈法。通过这种形式大致了解外部人力资源市场价格状况。

5、薪酬策略

薪酬策略是企业在薪酬上所采取的方针策略。主要包括薪酬水平策略，薪酬结构策略，薪酬支付策略以及薪酬调整策略等各方面。综合上面的一系列分析，企业的薪酬策略如下说明：

（1）企业倡导的分配理念是按劳分配原则。

（2）行政人员采用岗位绩效工资制。本质上说就是将员工根据岗位价值划分为不同的职级，确定出相应的岗位工资。再根据员工的绩效考核综合评定员工工资。

（3）企业薪酬水平策略采用市场领先策略。目前企业正处于市场扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切。采用市场领先策略有利于增强企业的外部竞争性。

（4）企业薪酬构成策略。车间人员采用弹性薪酬模式；行政人员采用折中薪酬模式。

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