对中国企业国际化的探讨——联想集团国际化战略研究

联想集团03/04财政年度营业额为231.8亿港元，净利润为10.5亿港元。此次并购，无疑使联想集团背负上巨大的财务压力。

3.并购整合过程中面临差异明显的企业文化融合难题

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等。企业文化具有排异性和融合性的特征。企业文化作为国家文化的一个子文化，带有鲜明的国家文化特征。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。

首先，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。一般认为，国家文化的差异主要体现在个人主义和集体主义、权力距离、对不确定性的接受程度等方面，而中国人对风险的接受程度更高，有远离权力中心的倾向，强调集体主义。一般认为，西方跨国公司的管理模式更成熟，更科学规范，而中国企业的管理模式则更依赖人治，更灵活变通。显然，如果简单搬用中国方式来管理西方企业则是行不通的。

其次，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会往往对中国企业持一种怀疑的态度，存在偏见。“价格低廉的产品”和“效率低下的企业”往往还是中国产品和企业在海外社会公众心目中的基本形象。在这样的印象中，被并购企业普通员工会担心自己的就业；管理人员会担心自己的职位；投资者会担心自己的回报。像IBM这样有悠久文化传统的国际著名企业的员工，往往对自己文化的认同度高，如果将联想文化强加给被并购企业，其结果是陷入各持己见的独立或冲突状态。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度大为增加。

4.维持并树立强势品牌形象困难

根据双方约定，新联想在并购后5年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。前18个月，IBM的个人电脑事业部可以单独使用该品牌，18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌，5年后打联想的品牌。

“ThinkPad”品牌本身作为IBM的子品牌，在脱离了IBM这个母品牌的强大号召力之后，能被多少客户认可，自身具有多大的品牌价值，就是个疑问。联想集团要在这5年内，既要巩固“ThinkPad”、“ThinkCentre”的产品品牌，更要积极提升Lenovo这个自主品牌，困难重重。

三、联想集团国际化问题的分析

（一）盲目的多元化战略导致主业弱化的分析

1.缺乏发展蓝图的早期收购和注资行动后果

2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，谈何容易。

与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元(只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出)。

联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。

2.多元化战略与多元化目标不匹配的后果

由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务(电脑)成长率高于大市，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。

（二）并购后联想集团财务压力来源及偿债能力分析

采用现金、股票混合支付方式，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。尽管如此，这次并购对当时的联想来说，无疑是一笔巨大的财务压力和风险。

1.财务压力来源

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