对企业绩效管理工作的探讨——以一汽轿车集团公司为例(四)

    （二）明确一致的战略目标

    绩效管理体系必须设计清晰的战略目标，并将其转化为了财务，客户，内部流程，学习和成长方面的具体战术目标。在绩效计划的过程中，通过绩效管理体系，领导者可以让每一个员都了解自己在为实现战略目标时应采取的行动。在绩效实施的过程中，管理者通过监控并辅导员的工作，使员工朝着实现公司战略目标的方向努力，而且还可以根据员工的工作情况适当地调整绩效管理体系，以确保体系与公司的整体战略目标相一致。由此可见，一汽公司绩效管理体系的设计要从总体战略出发并服务于公司的总体战略的，使绩效管理体系的战略目标一致性。

    （三）合理设计和推行绩效管理方式

    企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。原因之一，即是没有合理的组合各部门绩效管理方式。考核的主要目的是使员工能更清楚认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，使公司内部相互信任的程度得以提高。不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核标准与方式。人力资源经理应针对员工的职位，挑选或设计不同的项目来对其进行考核。对总经理考核按照董事会与总经理签订的聘任协议书进行，主要考核其业绩。部门考核依据部门目标完成情况和部门责任制度进行，其中业务部门主要按业绩考核，行政部门则主要按贡献考核，个人考核则根据各岗位说明书和个人目标达成情况进行。

    （四）系统的建立绩效管理流程

    在绩效管理系统中，通过培训，可以使一汽公司的各个层面比较清楚的知道整个绩效管理的流程以及在流程中所处的位置，应承担的权利和责任。在绩效管理系统设计要包括绩效计划，绩效监控，绩效考核和绩效反馈这四个具体的流程，每一个流科都在绩效管理体系中发挥了具体的作用。通过绩效计划，管理者不仅可以向员工强调公司的战略目标，也可以使员工明确自己在本次绩效周期内的工作目标；通过绩效监控，管理者可以随时对员工进行明确的辅导，也可以在此过程中收集在绩效考核的时候所需要的相关信息：通过绩效考核，管理者可以全面收集到员工在某一阶段的具体表现：通过绩效反馈，管理者不仅能将考核结果传达给员工，也能帮助员工认识到自己的优点和需要改进的地方，以使其在以后的工作中不断地提高自己。

    （五）加强团队绩效的重视

    在绩效管理体系的设计过程中，通过各种形式的交流使管理者了解并建立绩效管理系统的重要性。有效的绩效管理体系不仅可以给一汽公司带来整体业绩的提高，而且也会对公司员工的工作起到积极性明显的改善，这些都加深了管理者对绩效管理体系的重视程度。有效的绩效管理可以成功地解决了一汽公司原有绩效管理体系中存在的问题，并且绩效管理体系要体现公平的原则。首先是程序的公平，绩效管理的四个环节中，始终强调员工的参与。其次是结果的公平，这体现在绩效评价结果的过程中，管理者就员工的绩效表现与其本人进行沟通，最后达成共识，为人力资源其他方面的决策提供了可靠的依据。

    （六） 进行持续有效的绩效反馈

    绩效考核实际上就是一个持续沟通的过程。首先，在实施绩效考核之前必须对绩效考核进行宣传，消除员工和管理者对绩效考核认识上的误区。这一阶段沟通的内容包括绩效考核基本思想的宣传教育，即绩效考核的理论、绩效考核的目的、绩效考核的作用、绩效考核职责的划分等。其次，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段主管和员工之间的沟通。绩效目标和绩效指标的确定一定要得到员工的认同，否则就无法推行。此外，管理者还要与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。第三，加强绩效实施阶段的沟通。员工只有得到管理者的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮助员工达到绩效目标的过程。最后就是绩效反馈阶段的沟通。绩效考核实施之后，管理者要和员工进行交流，对员工本阶段的工作情况进行总结，取得员工对考核结果的认同，分析员工工作中的优点和不足之处，帮助员工制定下一阶段目标及绩效改进计划等。如此反复，又循环到下一阶段的绩效考核过程之中。

    五、结论

    绩效管理总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用。其中，如何实施有效的绩效管理体系是最为关键的问题。一个完整的绩效管理体系，还应该伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。要做好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效管理流程，才能保证绩效管理的不断提升和改善。

    【参考文献】

    [1] 梁海珍. 中小企业绩效管理问题研究[D]. 北京交通大学 2010

    [2] 丁召燕. 我国民营企业人力资源管理研究[D]. 山东大学 2010

    [3] 罗元. 中小企业人力资源管理现状及对策研究[D]. 南京航空航天大学 2011

    [4] 胡凯. 我国中小企业人力资源绩效管理体系研究[D]. 大连交通大学 2010

    [5] 殷苘. 中小企业绩效考评体系建设与应用研究[D]. 河南大学 2010

    [6] 赵媛. 我国中小企业人力资源激励机制研究[D]. 北京交通大学 2012

    [7] 杜娟. 水业企业员工绩效管理体系的设计与应用[J]. 中国城市经济. 2011(09)

    [8] 贺翔. 宽带薪酬在中小民营企业中的适用性分析[J]. 上海企业. 2013(12)

    [9] 田刚. 中小民营企业人力资源管理对策研究[J]. 商业研究. 2013(03)

    [10] 在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J]. 中国建材资讯. 2010(01)

    [11] 董青,李新文. 中小民营企业员工离职研究[J]. 广东农业科学. 2012(10)

    [12] 陈继红. 企业绩效考核的有效性研究[J]. 有色金属设计. 2010(01)

    [13] 吴海兵,欧阳霞,董宇平. 中小民营企业绩效考评体系个案研究——以郴州金贵银业有限公司为例[J]. 企业家天地下半月刊（理论版）. 2010(03)