知识经济时代与人力资源管理(五)

    五、成功企业的人力资源管理经验

     （一）海尔集团的经验

    海尔集团把教育和培训作为人力资源管理的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：

     一是全过程性。海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训如岗前培训、岗位培训、转岗培训等。

     二是全员性。全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。但全员培训并不是没有重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。培训的重点是各方面的骨干人才一一骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士(MBA )学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加学术会议，出国进修考察。海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

    企业技术创新和新产品开发主要依靠科研人员，如何充分发挥科研人员的潜力，调动他们的积极性、创造性成为摆在每个企业面前的重大课题。在这方面，海尔集团实行的科研项目承包机制有效地解决了这一问题。科研项目承包机制就是企业结合自身的发展方向和市场需求情况，确定技术或产品开发项目，并根据项目的复杂和紧迫程度规定项目的经费和开发时间，由科研人员根据自身的特长和实力进行申报，经企业审批后就取得该项目的开发权。为确保科研人员保质、保量、按时地完成其所承包的项目，科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，对考核结果能达到进度要求的科研人员继续为其研究拨入经费；对于达不到进度要求的科研人员限期改正，并减量乃至停止其科研经费的拨入，如在改正期间仍达不到进度要求，则取消该科研人员项目承包权，对下一次项目申报产生消极影响，并将前期投入累计到科研人员的个人“负债”之中，待今后进行补偿。对于那些能保质保量提前完成项目开发的科研人员，除得到“市场”的回报，还由企业给予一定的物质和精神奖励。海尔对人才的精神激励集中体现在它独特的激励方式上，“以名命名”就是其中的一种，即把员工的发明创造以他们自己的名字加以命名。上述措施的实施极大地调动了海尔科研人员的积极性和创造性，使他们的潜能得到充分的发挥，不仅科研人员本身从中受益，企业产品的技术含量也大大提高，从而有效地推动了企业的发展。而这种结果，反过来又给予了员工自豪感和成就感，激励其进一步发挥潜能。

    （二）迪斯尼的成功经验

    迪斯尼公司成立于1995年，自创建以来，该公司一直致力于娱乐业发展。公司有雇员50000人，人力资源管理职务500多个，工作说明书1500份。此外，公司每天大约要雇佣员工100名左右，同时又要处理现有员工岗位轮换和升调等工作。因此，公司的人力资源管理面临的工作量是巨大的，但又是如何达到预期目标的，我们不妨来借鉴一下。

    迪斯尼公司员工众多且工作领域分散，因此公司采取各种方法以保持公司内部的有效交流，及时准确地传达相关信息。公司所采用的沟通工具主要有：各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心、内部电视台等等，并且公司每周都要发放4万多份内部报刊一一《视与听》，传播公司内部信息。各班主管将分别在早、中、晚时间向相应班次的员工传达最新信息。

     迪斯尼公司坚信，能够让员工在既定的时间内分享到公司的最新消息，是保持员工积极参与的一个重要方法。因此大多数部门的经理都会每周定期召开会议，进行有关工作总结即信息通报。对于经理们来讲，他们主要通过会议，口头传达，电子邮件三种方法与下属进行行之有效的沟通；迪斯尼公司坚信，尽管有各种各样的沟通工具，但部门领导的直接参与是最好的沟通方式。因为每一个员工都希望从他的上级那里直接得到消息。

    每年，迪斯尼公司都会聘请外部咨询公司，帮助调查员工对公司的企业文化，领导模式，工作流程等方面的满意度，并将结果公布，找出其中可以改进的方面，用来指导下一年的工作。有效的内部沟通，大大降低了公司的内部交易费用，提高了工作效率，保证了公司的正常高效运营。

    如何使员工保持较高的工作热情呢？迪斯尼公司的具体做法是创建一系列的识别程序，主动去发现员工的先进事迹并及时地给予奖励。迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病的员工，这会影响到公司的整体形象；取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任；人力资源部将在新任经理上任的前几天向他们专门讲述公司总体的考核基准及奖励方法。每一部门可以根据自己的实际情况，在这一基准上制定自己的奖惩制度。正是迪斯尼公司的这种分权式的奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的气氛；公司的部门经理可以根据本部门的实际情况制定自己的考评和基准，只要这一新的考核基准能够有效地运转，降低本部门的员工流失率，提高顾客的满意度；以何种方式奖励新员工，经理将会征求新员工本人的意见，采取休假、电影票、公开表扬等不同方式；注意调节员工关系。迪斯尼公司为员工提供公平的就业机会：履行有关的保护残疾人法规；对有关性别歧视的案件进行及时调查和处理；定期与工会签订相关协议等等；重视管理培训。迪斯尼公司为各级经理制定了相应的职业发展计划并设计了核心培训计划，同时又设计了成套的反馈工具；制度完善的报酬系统。迪斯尼公司每年都会制定奖赏计划，并向公司公布同期同行业工资水平，同时健全自身的绩效评估系统，这种独特的灵活的考核激励系统的建立与运作，成为迪斯尼维持较高的员工士气的秘诀。

    六、知识经济时代人力资源管理的再定位

     通过上文正反两方面的案例分析，下文试图从三个方面对知识经济时代的人力资源管理工作提出对策建议。

    （一）传统理念的现代转换

    转换传统理念，就是要转变自上而下、效益第一的理念。真正把人力资源中“人”的方面加以突出。第一，以人为本。虽然以人为本是老生常谈，但实践中真正贯彻这一理念却不是易事。人力资源管理从形式上看，就是人管人，管理者作为施动者，人力资源作为被动者。在这一形式中，前者极容易将后者作为“物”来看待，在发挥了自己主观性的同时，将对象的主观性遮蔽掉。这是当前人力资源管理中极容易出现的现象。质言之，是在科学主义盛行的时代按照科学的方式去管理人的世界。殊不知，科学思维必须有其消极的界限，那就是科学是一种对物的世界的应用性逻辑，而无法自如运用于人的世界。第二，以人的方式理解制度。任何外在的管理理念都是被人创造出来为人所用的。现代人力资源管理发展的新趋势非常明确地突出了对制度的全新理解。现代管理顾名思义，是一种制度化的管理而不是一种人格化的管理。但需要明确，制度是人创造出来为人服务的。把手段当成目的，这是现代管理思维的“误区”。表现为对“制度”做刚性理解，对“传统”顶礼膜拜，口谈创新，实则守旧。

    （二）传统任务的现代内涵

    人是一种能动性的存在，在其实践活动中存在着各种潜能。对于现代知识型员工就更是如此，他们承担着支撑知识经济时代运行的最重要使命——创新知识。因此，创新是他们最终幸福的源泉。人力资源管理要赋予自身任务的现代内涵，一方面要明确知识的本质在于创造，更要明白创造是人的自我实现的最集中体现。因此，管理工作的现代内涵就应当是以激发知识型员工创新热情、营造知识转化应用的良好人才环境。而不是仅仅狭隘地关注如何“管人”。知识型组织要想有活力，关键在于要对人力资本的地位有清晰地定位，要突破对人力资源的客体化理解，而是将其与组织的命运联系起来，形成组织与组织成员的对立统一。这是对现代人力资源管理工作的最严峻挑战。

    可以从转变考录机制与评价机制方面做如下尝试：

    首先，长远谋划；要求人力资源管理者对于知识经济时代的发展脉动有极高的敏感，能够把握知识积累的学理规律以及知识应用的社会经济规律，从而为组织自身的发展定位，进而为支撑组织的成员结构定位。将知识的结构与人力资源的结构合二为一。这是选人用人方面的首要前提。

    其次，自主定位；对于组织内的知识型员工，要给予其自主定位的权利。做到人尽其才，首先不是去安排人才位置，而是让人才自主选择位置。这就需要人力资源管理具有较高的互动性，既不是放任不管，也不是一管到底，而是一个双向选择的过程。