哈尔滨银行客户经理绩效管理(二)

    绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。

    （1）绩效管理的特点

    ①系统性

    绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一种管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效管理，做绩效管理就是做绩效管理表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效管理，企业作了绩效管理表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

    ②目标性

    目标管理的一个最大的最好就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好的通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才有更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

    ③强调沟通

    沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

    ④重视过程

    绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

    ⑤员工的参与

    员工是企业的主体，只有员工的积极配合才能保证沟通、反馈机制在绩效管理过程中发挥作用，因此应该调动员工的积极性让员工参与到绩效管理的过程中，只有这样才能保证绩效管理的效果。

    （2）绩效管理的作用

    绩效管理的作用应该包含三方面：一方面，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持；下属通过工作态度及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。另一方面，绩效管理能促进管理流程和业务流程化。企业管理涉及对人、事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁这四个问题。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个问题不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。第三方面，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标和近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，并在此基础上制定企业年度经营目标。

    （三）研究的主要内容

    本文主要以哈尔滨银行客户经理绩效管理中存在的问题为主要研究内容，并对提高该银行绩效的方法和途径提出对策。

    二、哈尔滨银行绩效管理现状

    （一）银行背景

    哈尔滨银行是近年来崛起于中国东北地区的一家新兴股份制商业银行，总部位于哈尔滨市。现有哈尔滨、天津、成都、沈阳、大连、重庆、佳木斯等15家分行，在北京、深圳、吉林、甘肃、重庆及黑龙江等地设立了24家村镇银行，两百余家营业机构，在职员工逾6000人，遍布全国六大行政区，省内地市机构覆盖50%以上、哈尔滨市县市实现全覆盖，拥有分行、村镇银行数量在全国城商行中均名列第三位，并投资参股广东华兴银行，初步搭建了全国发展布局。截至2011年末，资产总额2024.99亿元，存款余额1416.38亿元，不良率0.67%，实现净利润17.08亿元，盈利能力在黑龙江省位居前列。据中国《银行家》杂志2011年统计，我行在全国资产规模1000亿元以上城商行中，竞争力排名第四位，在《21世纪经济报道》“亚洲中小银行综合竞争力排名”评选中位列第六。截至2012年末，资产总额2704.09亿元，存款余额1881.68亿元，不良率0.67%，实现净利润28.73亿元。据中国《银行家》杂志2012年统计，我行在全国资产规模1000亿元以上城商行中，竞争力排名第五位，在《21世纪经济报道》“亚洲中小银行综合竞争力排名”评选中位列第六。

    （二）哈尔滨银行客户经理绩效管理现状

    商业银行客户经理是商业银行为了达到开拓市场、争取目标客户、规避资金风险、实现利润最大化而为客户配备的专职服务经理,是商业银行与客户的联系人,是客户多层次、全方位服务的提供者,是商业银行金融业务的拓展者和金融产品的营销者。近年，客户经理制逐渐在城市商业银行推行，并成为其最小而最重要的经营单位和价值创造主体。如何对客户经理的绩效进行考核，提高资金的使用效率，提高银行的收益率，成为目前商业银行存在的一个重要问题。

    1.哈尔滨银行客户经理绩效管理的考核现状

    哈行对客户经理的绩效管理按照百分制考核，包括定性考核指标和定量考核指标。定性考核指标分值为30分。定量考核指标分值为70分，其中认领客户综合贡献指标分值为20分，营销指标分值为50分。传统管理模式主要是采取“德能勤绩”与“检查评比”两种管理方式的组合：一是对客户经理在“德”——品德、“能”——工作能力、“勤”——工作表现、“绩”——工作业绩等四个方面进行评价；二是按照客户经理挂钩的各类产品和客户情况列出年度工作要求及营销目标，考核项目众多，权重不均匀，单项指标所占权重较小，每逢月末、季末、年末，对客户经理逐一进行检查考核，颇有检查评比的味道。

    2.客户经理的指标分析

    （1）对公客户经理的考核指标分析