对企业绩效管理工作的探讨——以浙江令飞机械集团为例(四)

     浙江令飞集团对考核结果的反馈不及时甚至忽略，这样就加重了员工对评估的不安心理和对人力资源部门的不信任感。员工对自己在绩效评估中反应出来的问题不能及时发现和改正，进而削弱了绩效评估对员工的指导教育作用。绩效反馈需要在绩效评估后对员工进行反馈、分析心得，为接下来能够更好的开展工作提供条件。但是员工比较反感的是那些所谓的书面反馈或是会议反馈，根本没有针对性，太笼统，他们不愿意接受，甚至是采取漠不关心的态度。

     5.绩效考核结果运用不充分

     浙江令飞集团将绩效考评的结果只用于区分员工绩效的优劣，进而用于员工的薪酬调整，完全忽视了绩效管理最直接、最本质的目的，那就是提高员工的绩效。浙江令飞集团没有注重考核的结果在其他方面的应用，如改善员工绩效、员工职位调动、员工发展培训计划等。这无法最大限度调动员工的工作积极性，长此以往，最终会导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，可能会导致员工的业绩不升反降，对提高公司业绩也没有起很大作用，从而失去了绩效管理的实际意义。

     三、改善浙江令飞集团绩效管理的对策与建议

     （一）制定有效的绩效计划

     一个有效的绩效计划在绩效实施的过程中起着举足轻重的作用。浙江令飞集团要制定出一个切实可行的绩效计划，就要以员工的工作目标和工作职责为主要依据，在管理者与员工共同沟通、探讨的基础上，双方在绩效期望的问题上达成共识，然后员工还要对自己的工作目标做出承诺，形成一个关于工作目标和标准的契约。研究表明，当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。所以与员工共同探讨来制定绩效计划，并且让员工对此进行公开表态，即做出正式的承诺，这样他们就会倾向于坚持这些承诺来履行自己的绩效计划。这种契约是立足于员工的职位说明书而建立的。契约应紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。每个人的手中都应该拥有一份职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，对各项工作进行工作分析，了解工作性质，对应承担什么样的工作职责、实现怎么样的目标、拥有哪些权力都有个明确的认识。再结合公司的战略目标、部门目标来确立员工的绩效目标。在此基础上制定的绩效计划具有针对性和可操作性，也为绩效管理的其他几个环节的执行提供了有力的依据，开了一个好头。

    绩效计划的制定过程如下：第一步，根据职位说明书分析，结合公司整体发展战略以及被考核部门员工的工作职责确定其主要的工作目标；第二步，确定各工作目标的主要工作业绩，以关键绩效指标来体现；第三步，确定各工作目标的主要工作业绩的完成期限；第四步，确定各项工作业绩的衡量标准以及获取考核信息的来源；然后，确定各项工作目标的主要工作业绩各自所占的分数；最后，确定员工在工作过程中可享有的权力与可利用的资源。

     （二）加强绩效计划实施过程中的执行力度

     对绩效计划的实施与监控是整个绩效管理过程中所耗时间最长也最为关键的一个环节。它直接关系到绩效计划能否顺利完成以及绩效管理是否能够真正起到提升绩效水平的作用。因此要加强浙江令飞集团绩效计划实施过程中的执行力度就要从以下三个方面入手：即持续的绩效沟通、绩效辅导以及绩效记录。

     1.建立健全的沟通机制

    持续不断的绩效沟通就是管理者和员工在共同工作的过程中分享有关信息的过程。这类信息包括工作的进展情况、工作中遇到的问题、存在的困难和障碍、解决办法以及管理者如何帮助员工等。只有通过这些内容的沟通，并将其制度化，才能使绩效管理真正发挥作用。通过这种互动交流，使员工获得被关注和重视的归属感，在管理者和员工之间建立起良好的面对面关系，使整个企业都形成一种团结、和谐的氛围和凝聚力，有利于提高员工的工作满意度进而更努力的工作。

    具体来说，总经理应该每个月都与部门经理进行一次公开沟通，部门经理每周都应选择一些员工进行单独沟通。

    （1）公开沟通

    公开沟通也可以称之为是会议沟通。每月底都召开一次办公室会议，让每位部门经理就现阶段的工作做一个小结，进展如何、遇到的问题、采取的解决方案或是需要获得的帮助等都在会议上提出来，总经理就可根据当前部门经理的汇报对下一阶段的工作和临时任务做出适当的调整再布置下去。大多数时候可能只是个别工作项目需要调整，有时则可能是大部分工作项目甚至全部工作都需要调整。通过沟通，就能及时或提前掌握相关信息，及时做出反应，减少做无用功的可能。同时，总经理还可以借月会宣传企业精神，鼓舞士气。月会让总经理和部门经理对各部门的工作都相互之间有所了解，因为各部门并不是独立的个体，而是互相存在联系的。

    （2）单独沟通

    部门经理应就员工的工作表现和需要改进的方面等内容进行单独地沟通。出于及时性和有效性的考虑，这种沟通不能少于每周一次。当然可以每周都选择性的找不同的员工进行。特别是对那些性格比较内向、不喜欢汇报工作，或那些特别害怕领导批评、怕见领导的员工，更需要及时地进行沟通。沟通的方式可以是开展小组讨论或是一对一的面谈这样正式型的，让员工了解与其工作相关的一些具体情况和临时变化，最终结果是在管理者和员工之间就某一问题达成共识或找到解决问题的方案。比如在午餐时间、工作的间歇等等，这种轻松的场合下进行交流有时更能达到管理者的目的，了解到一些在公开会议上无法了解到的情况。在持续的沟通中，员工可能会获得新的启迪，掌握新的工作思路、方法和技能，这对于员工，尤其是内向型员工的成长极有帮助。

     2.进行有效的绩效辅导

     员工在完成工作的过程中，除了要与领导进行充分的沟通外，还常常需要直接上级领导在工作技能上的辅导和帮助。辅导主要通过日常工作指导来进行。各级管理者应根据不同员工的能力素质特点来选择不同的日常指导方式：比如具体指示型：针对那些对完成工作所需的知识技能比较缺乏的员工，应当给予较具体的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授，并跟踪员工的执行情况；方向指引型：对那些具有完成工作的相关知识技能，但偶尔遇到特殊情况而不知所措的员工给予适当的点播及大方向的指引；鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业技能的人员给予一些鼓励和建议，不必介入到具体的工作细节，使其充分发挥自己的创造力以达到更好的效果。

     一个好的辅导者在对员工进行辅导时，不可能只使用其中的一种辅导方式，这不利于员工的开发和成长，适应性的辅导是最有效的。除此之外，还应该捕捉适当的辅导时机，以增强辅导的效果。例如，当员工在工作中遇到困难时，管理者可以传授一些解决问题的技巧；当员工向管理者就某个新观点征求意见时，可以借此机会对员工进行辅导；当员工通过培训掌握了某种新技能时，可以辅导他在工作中使用这种新技能，切实地掌握并巩固；当管理者发现某项工作用另一种方法可以做得更好时，就可以指导员工采用这种方法来改进绩效。需要注意的是，无论在沟通中还是在辅导的过程中，管理者都应该处理好几个方面：不要在别人面前批评某个员工，特别是在没有弄清事实之前就当众指责员工是最不能被接受的；不要把私人的坏情绪发泄到员工的身上，夸大小错误或把错误全部归咎到员工身上；要做到言行前后一致，这样才能另下属信服；不要总以老眼光看人，一味地将绩效不佳的原因都归于员工自身的能力、个性等因素上，而且认为这些因素是固定不变的。管理者应该着眼于怎样提高员工绩效的途径上。正确处理好以上几点内容，那么沟通和辅导就可以顺利的进行并达到良好的效果。

     3.认真做好绩效记录

     在绩效实施的过程中，要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，目的是为了解决问题或是证明问题，不仅可以帮助管理者发现问题，还可以为绩效评估和绩效改进提供可靠依据。记录前要收集的信息包括:目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下的具体证据、对员工找到问题原因有帮助的数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。这些信息的获得可以通过员工自己提供、同事之间的评价和反映等。同时还要对这些信息进行实时监控，具体形式包括员工的工作日志、工作汇报、对工作的优良绩效和不良绩效事件的记录还有上级部门定期或突击检查工作情况等。在记录后，还要检验绩效信息的质量、沟通与辅导的质量以及员工的满意度。通过认真的记录，可以及时、全面地了解工作情况，在最短的时间内发现并解决问题，并且在日后的绩效管理过程中有据可依。也有利于促进员工形成自觉良好的工作习惯。

     （三）改进绩效考核的方式