对企业绩效管理的研究——以山西某民营制造企业H公司为例

表3-2调查员工层级分布表

2.H企业绩效管理中存在的问题

（1）绩效体系不健全，目标制定不合理

通过对H企业现有管理制度的分析，本人发现，尽管H企业针对绩效管理制定了一系列譬如《绩效考核日常作业办法》，《人力资源部绩效考核方案》，《有关于2013年绩效考核说明》等绩效考核制度。但从整体来看，上述绩效管理文件内容比较零散，尚不能构成一整套绩效管理体系。同时在与H企业HR主管交流的过程中了解到，每年公司绩效考核指标均由企业高阶主管商议制定，欠缺客观依据，致使企业绩效指标无法真实体现企业现状。

（2）绩效指标不明确

在H企业的绩效管理体系中，很大一部分绩效考核指标缺乏量化，导致此类项目没有准确的衡量依据，在实地考核时易造成评核人员的主观臆断。

表3-3企业非量化考核内容举例

（3）绩效在制定、执行过程中缺乏交流反馈

在访谈H企业员工过程中，笔者了解到，H企业的绩效指标制定多为直属主管下达任务或相关职能部门发文通告（图3-1），单向性的绩效指标制定易于实际脱节，难以使被考核人员认同，同时笔者还发现，H企业在绩效管理方面的单向性传达已成惯性。调研结果中显示：仅有27%的员工能每次或经常性的就自身绩效现状与主管展开沟通，并得到相应的指导，而有61%的员工只偶尔有机会与主管展开绩效沟通，还有12%的员工从未就绩效考核结果与主管进行交流（图3-2）。绩效结果的单项执行，欠缺有效的反馈机制，这不仅不利于绩效制度的完善，也偏离了现今企业管理以人为本的中心思想，这会造成企业人才的流失，影响企业的长远发展。

图3-1 在绩效管理中，你所了解的绩效指标指定方式

图3-1 在绩效考核后，你的主管会与你探讨绩效结果吗?

四、基于H企业现状展开的绩效管理体系设计

（一）管理体系设计原则

1.整体性原则

基于的H公司绩效管理现状的分析，笔者发现H公司现阶段的绩效管理尚不能形成一套内容完备的管理机制。因此，在设计有关H企业绩效管理的体系时，首要考虑的应是该体系是否能将企业内部各项有关于绩效管理的部门，制度有机的结合到一起，最大化的发挥各职能部门在绩效管理，考核，监管中的作用。形成一套完善的绩效管理组织系统。

2.可行性原则

针对H企业设计的绩效管理体系，应从H企业实际现状出发，结合企业的战略目标，管理现状，员工素养，制定遵循绩效管理PDCA循环具有可操作，可执行性的绩效管理体系。

3.体系运作过程中应“与时俱进”

为应对复杂多变的企业竞争环境，企业的战略方向需时刻与时代相接轨，因此，绩效管理体系在制定执行过程中对于绩效管理的反馈再完善过程是非常重要的。不断追求改善，以推动绩效管理的优化，以确保绩效管理的“与时俱进”，也是设计绩效管理体系需考虑的原则之一。

4.SMART原则

与大多数管理指标制定相同，绩效体系的指标制定也许遵循SMART原则，即：

（1）S-指标制定需明确，具体；

（2）M-尽可能量化；

（3）A-实际可达成；

（4）R-目标具备一定的相关性；

（5）T-为目标制定完成期限；

（二）H企业绩效管理体系具体设计实施方案

1.绩效管理体系基础构建

（1）组织架构建立

为确保H企业绩效管理工作有序开展，同时充分利用企业现有管理资源，笔者拟建立H企业绩效管理组织架构（图4-1）对绩效管理工作进行分派及职能划分。

图4-1 H企业绩效管理组织架构

（2）绩效考核角色界定

为清晰H企业绩效考核流程，明确绩效考核中各角色间、的绩效关系及工作任务，笔者特对H企业绩效考核中的各角色进行了重新界定（图4-2）。

图4-2 H企业绩效考核角色界定

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