企业激励机制研究

从上述看出，H公司物质激励整体水平较低，与周边市场相比缺乏竞争力，主要存在以下问题：薪酬结构不合理。无论是经营者还是各类专业人员，其固定收入，即基本工资部分所占比重较大，绩效收入所占比重较小或者没有；基本上全是短期的薪酬激励，长期激励方式尚未实行。薪酬水平过低，特别是中层及一般管理人员和一线工人。公司经营者的收入与当地其它企业经营者的收入水平相比差距不是很大。但中层管理人员以及一线工人的收入与当地同等规模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低。考核指标体系不完善。对经营者的考核指标通常根据销售额、净利润等个别财务指标有很大的主观性。对中层管理人员来说，年终奖金的分配无具体考核指标，年终奖金发放水平大致相同，不能体现能者多得这一原则。不重视技术人员的技术工作在技术开发方面没有专门的技术岗位分类，对技术人员只采取了中层管理人员和一般管理人员的划分，不能有效的提高技术开发能力，为公司以后的发展提供支持。

2.H公司在精神激励方面存在的问题

在精神激励方面，H公司主要存在以下一些问题：精神激励体系不完善。通常精神激励包括升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励等，而H公司较常使用的仅仅是荣誉激励，并未根据经营者、专业人员、一线员工不同的需求采取相应的精神激励措施，导致企业精神激励的实施往往流于形式。精神激励体系目的性不强，往往没有明确的评价标准。由于目前制药行业竞争激烈，公司要想有效利用人才，就必须了解员工的职业兴趣和发展方向，尊重、肯定及赞赏他们，有目的地引导其职业兴趣的持续发展，为其提供有效的发展空间。然而，对于H公司而言，这种为员工而进行的职业发展并没有被有效运用，员工的成长与发展得不到很好的持续，员工对组织归属感不强烈，新员工不能被及时接纳，员工的工作表现得不到及时肯定、尊重及赞赏。如果这些需要得不到满足，公司就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。

四、H公司激励机制的构建

由上章可知H公司人力资本激励机制存在的问题已经在一定程度上影响到企业的生产经营能力，必须加以适当改进。基于前文的理论和国内外案例分析，本节针对H公司人力资源激励机制中存在的问题，尝试提出如下的再设计思路。

（一）激励机制构建的原则

1.建立合理的绩效考核体系

绩效是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。所谓绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。用考核所得的数据或表格来显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心，对能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，看到前进的目标，产生工作动力。

2.建立多重激励机制

多重激励机制强调将物质激励、精神激励和授权激励三者有效结合起来。物质激励包括基本薪酬、绩效薪酬、奖金、福利，其中大部分以货币支付。在中小企业员工的薪酬激励机制中，货币型薪酬是占重要地位的，也是对薪酬系统影响最大的部分。精神激励是从人的精神层面的需求出发，以非物质手段为特征的激励形态，是企业借助于精神载体，如思想、观念、情感等来激发、诱导、塑造员工，引起员工在思想状态、精神状态、心里境界和体验等方面的变化，从而使他们的工作行为发生相应变化，起到激励员工的作用。授权是指在分配工作任务的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力资源；同时在工作中，允许下属做出决定，以达到任务的完成。

3.公平公正

无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。因为薪酬的最后一个最终目标就是平衡———劳动力各组成部分之间薪酬差异的相对大小。如果薪酬实现了这一目标，那么它们必然会被认为是适当和公平的。例如，主管和薪酬最高的直属下级的薪酬关系应该是平衡的。其中的差别一般从5%到30%不等，如果在最高和最低薪酬比率达到350:1或者更大时，一般认为是失衡的。

企业员工对物质激励的公平感，也就是对激励的实施是否公正的认识与判断，是设计物质激励机制和进行激励管理时首先需要考虑的因索。激励的公平性可以分为两个层次：一是外部公平性，即与同行业内其它企业的激励水平相比较，H公司所提供的激励必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。二是内部公平性，即公司内的多数员工应该认同，自己的激励水平与公司内其它员工相比是公平的.如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅达不到预期的效果，反而会影响员工的积极性。

（二）H公司激励机制构建

1.H公司物质激励机制再设计

企业要追求更多的利润，就应利用物质激励的手段，减少损耗，降低成本，激励员工的积极性，提高企业生产效率和技术创新能力，这样才能发挥激励机制的最大效用，从而从本质上增强企业的竞争力。

（1）完善薪酬结构

H公司薪酬结构方面最突出的问题就是固定工资较高，针对这个问题，设计出如下方案：H公司要把薪酬体系的要点定位在“对内具有公平性，对外具有竞争力”上，并把按绩效支付薪酬作为有效薪酬体系的一条基本原则。同时把设计有激励性的自助式薪酬体系作为选择目标，以便为员工提供灵活性的薪酬模式。

H公司的新设计的薪酬体系：总薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+加班薪酬+福利薪酬，将总薪酬分解为四个部分，即由基本工资、绩效工资、加班薪酬、津贴福利，构成的一级薪酬；二级薪酬是把基本薪酬具体分为岗位工资、年龄工资、涨幅工资，把福利薪酬细分为津贴、保险、有薪假期、其他薪酬。从实际情况看，其他薪酬主要是指企业为员工提供的各种非物质性的薪酬，如舒适的办公环境、交通便利措施等非财务性薪酬。建立新的薪酬模式，以便适用于更多层次员工，在具体操作中，可以结合各层次员工所具有的特点学者不同的薪酬组合，如对管理人员的薪酬组合模式，总薪酬=基本工资(41%)+工龄工资(2%)+绩效工资(53%)+福利津贴(4%)，而从中把涨幅薪酬和加班薪酬设定为零，这正是结合了管理者在企业中的工作特点进行的组合选择。从而增强员工薪酬的激励效果。

在公司设立技术研发岗位结构，分为助理技术员，技术员，助理研究员，研究员，项目负责人，副总工程师，总工程师等岗位结构。把技术人员的岗位提升与其他岗位结构分开，以刺激技术研发工作人员的积极性。

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