企业激励机制研究(五)

    （2）调整薪酬水平

    中层管理人员、销售人员以及一线工人的收入与当地同等规模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低，这样的激励机制完全不能调动员工的积极性，不利于公司生产效率的提高。

    增加技术研发人员的岗位结构薪酬，通过技术研发薪酬的设定，调动技术研发工作人员的积极性，增强公司的研发能力。

    为了解决这一问题，应当建立统一的岗位绩效评估机制，改变以前该企业存在的凭级别拿固定工资的现象，改为凭绩效拿工资的模式，在同一级别，绩效越优异，工资越高；年终奖金拒绝大锅饭，根据绩效确定奖金额度。这样既给予员工相应的短期薪酬激励，又能产生一定的长期激励效果(因为在岗位薪点工资制度下级别越高，薪点工资基数越高，就会促使员工长期地向高等级努力)。具体方案如下：

    中层管理人员的短期薪酬=岗位薪点工资+职务补贴十福利津贴+年终业绩奖金。

    销售人员的短期薪酬=岗位薪点工资+销售奖金+福利+年终业绩奖金。

    一线员工的短期薪酬=岗位薪点工资+福利+年终业绩奖金。

    新增技术研发人员的短期薪酬=岗位薪点工资+研发成果奖+福利+年终业绩奖金。

    （3）建立完善的绩效考核体系

    H公司还存在绩效考核体系不完善的问题。从管理学上说，企业中的每个员工既是考核者，也是被考核者，H公司各级管理者也不能例外，因为绩效管理就是管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程 。所以，要设立统一、公平的绩效考核体系。H公司应当：①明确考核目标，由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。②调整人力资源部的工作,使其把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传，解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行并且参与到考评中。③确定考核人员，组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。④制定考评内容，根据各部门的考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部做细做好每一方面。每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。因为一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。

    （4）在企业内实行ESOP

    员工持股计划，即ESOP，企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为一种体现新的改革思路的企业制度，其核心在于通过员工持股运营，将利益与企业前途紧紧联系在一起，形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。同时，员工持股后便承担了一定的投资风险，这就有助于唤起员工的风险意识，激发员工的长期投资行为。H公司在每个营业年度会按照优秀员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人奖励的股权数，且每位员工的持股（公司奖励股权）比例不大于0.1%，由员工到人力资源部去登记。并要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回，同时发放员工持股说明册，上面记载着员工的股权数。但是员工的股权不能够转让，只能由公司赎回，回购价＝购买价(1+X%×月/12)(公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份)。H公司在企业内实行了ESOP后，企业员工在公司决策方面的参与有明显的提高，充分的发挥了员工的潜能和创造力，提升了公司的经济效益。

    2.对H公司精神激励机制再设计

    企业单纯追求物质激励是片面的，合适的激励方法就是将物质激励与精神激励有机结合。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励；又要大力宣传和表彰有突出贡献者，提倡奉献精神，以满足员工的精神需要，形成有效的精神激励。因为在管理工作中，员工具有最大限度发挥自己才能与利用组织资源的需求，因此，突出它们的经营思想、创新精神，承认他们的工作努力和绩效，可能比物质激励更具有威力 。

    （1）权力激励

    由于H公司总经理的决策时常受到股东的干扰，发生难于管理的现象。所以H公司应该完善其公司治理结构，明确界定出资人、经营者和生产者之间的权利和义务关系，公司股东拥有公司的经营方针和投资计划的决定权、公司预决算方案及分配方案的批准权、资产处置权等，而具体生产经营管理方面，经营者享有决定权，不受家族成员千扰。因此，H公司对经营者可实施以权利激励为核心的精神激励机制，通过进一步扩大经营者的经营自主权，提高总经理在企业中的实际地位，以此来满足经营者自我实现的主导需求，激励经营者开拓创新，充分发挥其自身价值。

    （2）事业成就激励

    事业心是经营者工作的重要动力，有效的事业成就激励可以带给经营者追求事业成功的持续动力，满足其自我实现的需要。

    对H公司经营者可开展包括工作目标、工作过程和工作完成激励等方面的事业激励，以充分调动其积极性与责任感。首先，H公司股东可与经营者一起提出具有一定挑战性的工作目标，对其进行工作目标激励；其次，H公司在经营者实现目标过程中对经营者予以足够的经营决策权，让经营者充分体会到工作的挑战性与重要性，以促使经营者更加努力地开展工作，实行对经营者的工作过程激励；再次，及时肯定经营者的工作成绩，通过企业内部宣传或者报刊、网络等媒体宣传经营者的开拓创新精神、所取得的业绩成就等，在企业内部乃至社会形成一个关爱经营者、尊重经营者的良好氛围，使经营者从中获得较高的成就感与自豪感，从而使经营者的自我实现需求得到充分满足。

    （3）加强多岗位历练。