目标管理法（MBO）在远大公司中应用

图4—2远大公司目标分解流程图

（四）方案实施与考评

1.推行薪酬制度改革

远大公司原有薪酬制度存在不少弊病，员工意见较大。为了发挥工资在目标管理中的激励作用，远大公司制定并推行了新的薪酬制度。主要特点如下：

（1）提高员工工资标准，每年根据企业经营状况提升工资10%—15%不等。

（2）调整了工资结构，使效益工资比例增长到30%。

（3）实行新的考核办法，职工个人绩效工资与部门考核结果挂钩。

（4）每年7月和1月进行一次人事考核，进行工资级别的升降，考核过程公开公正。

（5）年度奖金按照部门考核和个人考核结果发放。

2．重新授权

远大公司原有管理模式实行放任管理，为保证公司各部门能切实履行自身的职责，推动目标管理在各管理层级顺利开展，远大公司对各级管理人员赋予了在执行目标管理中相应的权利和义务。

（1）明确管理人员任职期间的权利、责任和义务。各级管理人员，从完成公司经营计划和年度目标出发，对其管理的部门负责，对部门内的目标实施情况负责。对部门内的工作有决策、调度、指挥权，对其部门人员有提名任用、调岗和解除职务的权利。

（2）提高管理人员待遇，按照考核评定级别，分级别领取工资。

（3）管理人员的任用程序，由总经理任命调整为人事部门考核、普通职工考察后，报告公司高层做出最后决定。

3.开展宣传培训。

要想将目标管理有效的付诸实施，需要各级管理人员及公司全员对它有详尽的认识和了解，各级管理人员更是要掌握实施目标管理的方法和技能。远大公司先后组织公司各级管理人员、公司技术人员、公司重要岗位人员等进行培训学习，包括专家指导、公司管理手册学习、公司内部业务培训、到其它公司进行实地学习等。

4.考评制度与方法

考评是目标管理中的重要环节，目标管理能否起到预期作用，与考评使用效果有重要关系。远大公司分别对部门和个人实施考评。员工的个人考评标准与部门考评标准相对应，根据工作结果、工作能力、工作态度等分项考评。在考评程序上，采取两级考评，部门经理（主任）考评为主，部门同事考评为辅，在突出管理人员权威的同时防止徇私舞弊，以保证公正公平。

图4—3远大公司考评实施流程

（四）目标管理实施中应注意的问题和采取的措施：

1. 目标管理实施中应注意的问题

虽然，远大公司在推行目标管理的过程中，取得了一定的成效，但是实践中还是出现了几个方面的问题，这些问题也制约了目标管理作用的有效发挥。其问题主要表现在以下几个方面：

（1）目标体系构建缺乏民主。

因传统管理观念影响深刻，构建目标体系时，往往由高层领导制定，公司员工提出的异议作用不大。并且目标分解过程也常常变为目标分摊，与传统的下达硬性指标区别不大，这样职工对达到目标就不会有任何自觉的承诺，行动上也就缺乏自我控制。

（2）目标重制定轻管理。

在实施目标管理的过程中，认为目标管理强调自主、自治和自觉的管理，各部门制定出分目标后一定会自觉的实施。上级对下属目标实施过程缺少相应的管理，定期检查制度落实不到位并且在目标出现偏差时，目标调控机制的作用也没有发挥出来。

（3）考核标准不明确，主观化。

公司考核标准缺乏明确的量化指标，致使考核小组进行考核时过于主观化，员工对于考核存有异议。

（4）考核周期过长

远大公司将目标管理的考核权利下放到各部门，由各部门根据本部门实际工作情况来进行考核。这样导致了各部门进行考核的周期出现差异，有的部门频率低，一季度做一次，有的部门频率高，每月都进行考核。考核周期长的部门，目标管理的作用发挥就受到了影响。这造成了上级领导不能及时记录下级的表现，而且每位员工每个时段的表现不一样，长周期往往不能客观的反应该员工在本周期内的实际表现，因为临近考核点时员工往往会表现更加突出。

（5）考核结果反馈差

目标管理的考核良好反馈，可以使员工正确认识到自己的成绩并发现不足，并根据反馈结果进行加强或改善，不断提高自身的工作能力。但目前远大公司里的管理者，没有充分利用好考核结果反馈的作用，常常是考核结束后，将考核成绩纳入员工档案了事，没有对员工进行及时的反馈。

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目标管理法（MBO）在远大公司中应用(六)