知识经济与人力资源管理——以华为公司为例

1.制定合理的员工职业发展通道，谋求企业和员工的共同发展

做好员工个人的职业生涯的规划，使员工看到希望，员工才会拥有进一步努力的动力。在前途未明，利益未知的情况下，员工往往会另谋高就；越是有能力的人，这种想法越坚定，结果导致企业进入恶性循环。企业可以依靠违约金限制人员流动，或者设置其他手段为员工的流失设置障碍，这样虽然暂时有效，但是对企业的长期发展来说是十分有害的。解决这个问题的办法是采用双重的职业途径。这种方法认为，技术专家能够而且应该被允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。他们增加专业知识，对企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。专业人员可以自由选择在专业轨道上或管理轨道上得到发展，两个轨道同一等级的管理人员和专业人员在地位上是平等的，在公司内部，管理和技术相应层次上的报酬和地位应都是可比的。

2.建立能够实现企业与员工双赢，保障企业长远发展的培训体系

人力资源管理专家舒尔茨指出，资本有两种形式，即物质资本和人力资本，物质资本是体现于物质产品上的，人力资本是体现在劳动者身上的。在软件企业里，企业的资本由两部分组成：物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，所以员工不再是企业的“打工者”，而是企业的“投资者”。企业股东的利益体现在物质资本的回报（股票分红）和物质资本的增值（股票增值）；同样企业员工的利益也应体现在知识资本的回报（薪酬）和知识资本的增值（知识技能的提高）。胜利软件公司是一家高度依赖员工知识和技能的智力密集型企业，建立完善的培训和知识管理体系不仅对于维系企业的核心竞争能力具有举足轻重的意义，而且是吸引人才、留住人才、培养稳定人才梯队的必由之路。

3.有关员工招聘

目前，华为公司人力资源招聘工作的规划性不是很强。由于公司内部有关外部市场预测和人力资源管理中的工作分析与工作设计的工作没有做好有关，导致人员招聘工作的盲目性较大，往往用简单的算术方法来计算下一年度的人力资源需求人数。这样往往造成有时人力资源紧张，而有时人员过剩。鉴于这种情况，各部门的人力资源管理部门要尽快完善工作职位分析，明确各岗位的对知识、技能和能力素质的要求。同时，加强对各部门主管人在管理知识方面的培训，使得各部门在做部门人力资源规划时做出较为准确的预测。这样在招聘中才能做到有针对性，避免不必要的人力资源浪费。

其次，在招聘过程中，要全面的测试应聘人员的综合素质，丰富甄选手段。目前华为公司在招聘人员时，决定是否录用主要还是根据应聘者的书面材料加综合面谈结果。在综合面谈阶段，由于受面谈者个人的文化背景、好恶等的影响，很难保证测试结果的客观性。因此华为公司在人员招聘过程中应能参照国际大公司通行的方法，在人员甄选除了上述的两个过程外，一般还要进行选择测试。根据不同的岗位需要，分别采用认知能力测试、业务知识测试、职业兴趣测试、个人性格测试等客观测试手段，从而力求招募到合适的员工

4.建立畅通高效的信息沟通渠道

首先，要保证信息传递的双向性，使管理者能够及时地听到基层员工的声音，了解他们的需求和想法。公司可以通过设立意见信箱来收集大家的意见，并且要给予及时的答复。另外许多大公司都设有总经理接待日，公司的总经理定期和基层的员工进行面对面的交流，了解员工的想法，对员工遇到的困难和存在的问题给予及时地解决，这种做法极大的拉近了管理者和员工的距离，取得了很好的效果，建议公司采用类似的措施，加强和员工的交流。

其次，人力资源管理部门要通过问卷调查、个别访谈等手段起到信息沟通的枢纽作用，利用各种机会收集信息，经过归纳整理后及时传递给相关人员，还要起到信息沟通中的监控和保障作用，对于沟通中出现的问题要及时发现，迅速解决，保障公司信息沟通网络的高效畅通。

最后，要丰富信息沟通的层次，其实不只是公司的管理者之间需要信息的交流，技术人员也需要相互之间的沟通交流来提高彼此的技术水平，公司可以组织各类技术人员，给大家提供一个信息共享，沟通交流的平台。还可以通过建立企业内部BBS、QQ等网络手段拓展大家日常沟通的渠道。

结论

知识型员工拥有较高人力资本存量,具有很强的自主性,劳动成果难以衡量,追求自我价值的实现,流动意愿强。管理咨询行业是典型的知识密集型产业,公司的核心竞争力依赖于知识型员工的知识储备、工作技能和劳动态度,如何发挥激励机制的最大效用,吸引优秀人才、挖掘员工潜能和提高员工忠诚度成了华为公司重点关注的问题。深圳华为技术有限公司是一家典型的知识型企业，其目前存在人力资源管理方面存在的问题，并不单单是它一见公司存在的，相当一部分知识型企业在人力资源方面对于以上分析的那些问题都还没有引起足够的重视，这是一类企业的问题。通过华为公司人力资源案例的分析，提出了一些对策建议，希望对于知识经济时代的人力资源管理起到帮助。

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