民营企业绩效管理特点分析——以A公司为例(三)

    平衡计分卡四个方面既独立又相互关联。财务指标是滞后性指标，表述企业运营的阶段结果；内部流程关注的是内部运营的效率，而企业高效而富有特色的运营流程往往构成企业的特殊竞争优势；客户服务方面表明企业为客户创造价值的高低，这是企业长期生存和发展的根本保证；学习与成长是先行指标，是企业未来发展的保证。但研究平衡计分卡的专家学者也指出平衡计分卡更多的是思想，企业对上述四个角度可以根据自身情况加以调整。

    三、某民营企业A公司绩效管理的现状及主要问题

    （一）公司背景

    该公司成立于1984年，属省交通厅直属的国有独资企业，主要经营全省交通系统钢材、水泥、汽车、机电产品等销售。2002年改制为国有控股企业，之后又改制为主要经营者持大股。2010年完成国有股退出企业民营化的体制转换，通过收购及设立新公司，分别在上海、合肥及安徽池州设立生产及营销基地，初步完成在交通基础产业领域投资布局，形成年产改性沥青5万吨，基质沥青库容6万吨的综合沥基生产加工基地。在投资交通基础产业同时，积极尝试金融服务领域，分别投资了5家金融公司，其中1家为控股公司。2012年，公司通过对外合作，积极参与地、市大建设领域，完成多个项目的建设任务。公司目前注册资本5000万元，总资产14亿元，拥有11家参控股公司，是一家从事交通基础产业投资和提供交通基建综合服务的企业，经营范围主要是交通基础设施建设及投资，智能交通，沥青仓储、加工、配送，金融投资，汽车销售。公司坚持“为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造财富”的企业宗旨和“以人为本，以德为先，以才为重，人尽其责，才尽其用”人才观，立足交通，不断开拓市场，建立了一支业务素质精干、善于管理、信守合同、遵守职业道德的市场营销队伍，形成以省会合肥为中心，销售网点覆盖全省、面向全国的营销体系。截止2013年底，公司净资产达2.7亿元。

    （二）A公司绩效管理的现状

    A公司国有股退出前，基本吃“大锅饭”，按照职务级别、工龄拿薪酬，自2011年起实行新的考核制度，分年中和年度进行考核。具体的考核方式基本一致，均是提前半个月左右时间通知各科室、部门、控股公司、参股公司要进行半年或年终考核，然后召开年中和年终总结会。下面以2013年度的考核方式为例进行说明：

    1. 绩效考核的对象与内容

    考核对象为公司中层，考核的主要内容为履行职务岗位职责及完成年度工作任务的情况。

    2．绩效考核的程序和方法

    （1）中层干部根据工作完成情况，整理出部门工作总结，在年度总结会上进行总结。

    （2）召开职工大会，中层干部对各自的工作进行述职，每位员工对其按称职和不称职实行不记名打分。

    （3）公司高层审定考核结果，根据民主测评适当调整后，确定考核等级。

    3．绩效结果的应用

    （1）作为中层年薪系数调整的依据。

    （2）作为年终奖励及董事长奖励基金发放的依据。

    （3）作为今后职位聘任或岗位调整的依据。

    通过A公司不同层面人员的访谈，了解到员工对公司绩效管理不是很满意，主要表现在：

    薪酬方面：公司薪酬制度比较单一，基本工资加奖金，而奖金则是由高层根据部门任务完成情况确定，在同地域同行业只能算中等，员工对于薪资不是太认可的。

    绩效考核：考核制度不完善，主要以员工出勤率、部门领导安排工作完成情况确定。员工对绩效考核不是太认可，通过调查知道是因为考核制度不完善，已有的考核制度执行效果也不好，所以导致员工不太认可公司现有绩效考核制度。

    培训激励：公司培训制度名存实亡，员工基本得不到培训的机会。

    公司重视度：员工根本体会不到公司领导对员工激励工作的想法，导致员工觉得开展激励工作无关紧要。

    四、绩效管理存在问题及原因分析

    A公司在2013年工作总结上提到：2014年是企业实现“十二五”规划目标的关键一年，也是全国上下贯彻党的十八届三中全会精神的开局之年。坚持创新发展，锐意改革，立足交通，以提质增效升级为重点，努力保持主营业务增长，不断推进企业结构调整，促进公司持续稳定健康发展。按照上述总体要求，2014年公司的主要目标是实现主营业务收入15亿元，全公司实现利润总额4000万元，金融服务20亿元，投资总额5530万元，其中沥青加工销售15万吨，钢材水泥销售35万吨，工程项目实施2亿元，股权调整5850万元。到2014年底，总资产15亿元，净资产3.1亿元。

     基于上述总结，A公司已经基本明确了战略目标。该战略目标仅仅是迈向成功的第一步，要实现战略目标，必须构建有效的绩效管理系统。以下将重点对A公司绩效管理现状进行分析，考察其存在问题及与战略的匹配度，探讨现行绩效管理方案是否需要改进，以及如何改进。

    （一）绩效管理理念未在全员推广，导致执行不力

    通过调查了解到，公司本身己实施绩效管理，但在开始推行绩效考核时，没有对绩效管理工作进行很好的宣导，导致大部分员工都不清楚绩效考核的目的，接收到的信息就是主要对中层干部考核，对员工考核也是为了扣发奖金。把绩效考核结果与薪酬相联系是绩效管理的一个用途，但我们也应当认识到绩效考核的目的不是单一的，而是多重的，考核的结果不仅仅是把考核分数出来了，接下来就该发奖金、调薪了，仿佛“考核=打分=发奖金”。员工就会认为，发奖金，扣奖金就是绩效考核的目的。这样，不但难以调动职工积极性，甚至会产生抵触的情绪。绩效考核的结果不要仅仅运用于薪酬分配方面，而是要在员工的激励，员工的培训和发展，员工的晋升等人力资源管理方面大力运用。绩效考核作为优化管理的有效工具之一，其目的绝非仅仅是调薪、发奖金。因此，在实际运用中，在实施绩效考核的时候，应更多地考虑绩效考核的作用与目的。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

    （二）各业务板块都是同一业绩考核评价体系

    公司业务涉及交通基础设施建设及投资，智能交通，沥青仓储、加工、配送，金融投资，汽车销售等不同行业，而公司各业务板块业绩考核评价体系都是主要以利润完成情况来考核的，利润指标计划的高低、准确直接影响到业绩考核，从而导致绩效考核的真实性、公平性。