对企业绩效管理工作的探讨2015(三)

    （二）缺乏科学的绩效指标体系

    由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，二厂油漆车间绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。但是再好的战略还需要公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，二厂油漆车间没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与车间战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释车间的战略；上级与下级、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

    同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，二厂油漆车间无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味"，最终导致绩效考核流于形式。

    （三）个人贡献未能与绩效考核挂钩

    员工个人绩效奖金取决于每人在工作中的实际贡献大小。二厂油漆车间在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，一些和车间经理日常接触较多的或车间经理感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与车间接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，在员工任用决策上也是跟着“感觉"走。然而，这种“感觉”是否存在偏差？事实证明，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。车间经理不可能接触到所有的员工，如果单纯听值班长、工长主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象。

    （四）绩效考核实施中人员的问题

    实施绩效考核必然要求车间拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是在调查中发现，车间的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：车间经理仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将车间的战略目标与绩效管理相连接；车间中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，车间将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

    五、完善二厂油漆车间绩效管理工作的建议

    （一）转变车间主管观念，提高对绩效管理重要性的认识

    车间绩效管理是一个完整的系统，车间绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而车间绩效考核是一个阶段性的总结；车间主管在制定绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法。车间主管应该意识到考核固然重要，考核指针的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

    首先，车间主管要解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。建立P－D－C－A的绩效管理循环系统。所谓P－D－C－A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文文件记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。通过这样五步一循环的操作，真正建立起车间的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，车间主管要树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念，明白通过实施绩效管理建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

    车间主管还要确立车间绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展，要战略性地看待绩效管理。绩效管理作为一个系统管理工程，在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力，但是车间管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲消极做判断。

    （二）制定绩效考核指标应车间目标保持一致性，绩效考核要有可控性

    制定绩效考核指标，首先必须明确车间总的战略目标和业务重点，在此基础上，从车间的最高层向各个工段和职位层层分解，如此得到的指标就成为车间价值评估的重点和员工考核的要素和依据。绩效指标体系的建立和测评过程本身，也是统一全体员工朝着车间战略目标努力的过程，必将有力地促进车间战略目标地实现。同时，绩效指标并非静止不变的。车间的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，车间的绩效指标也应随之而变化。

    指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量员工的努力和贡献。要坚持定量为主，定性与定量相结合的原则，对能够量化的工作，考核内容和指标要尽量予以量化，以考核结果为主；对难以量化的工作，可采取对其工作过程中的工作量、工作时限、工作结果的满意度、百分比、差错率、以及名次等形式尽量予以量化，把考核结果与工作过程结合起来。对确实不能量化的工作，可采取对其主要工作环节明确提出工作任务要求，对其工作绩效进行综合评议的办法予以考核，做到定量与定性的统一。为了保持工作的连续性，对一些常年的、经常性的工作，考核的基本内容应予固定，避免频繁变动，同时，为了防止落实工作任务时出现主次不分，工作中缺乏创新和特色的现象，又要做到动静结合，即要随着形势的发展，工作任务的增加、工作重点的转移，相应调整、修订考核的内容和指标，及时将年度工作重点纳入考核内容，对常规性的考核内容也应根据形势变化及时调整考核标准，使考核对实际工作能起到真正的导向、检验、推动作用。

    （三）二厂油漆车间的经理应与员工建立良好的沟通关系

    绩效管理的第一步就是制定绩效计划，它是车间经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程，其目的是成为员工努力的目标，引导组织成员行为，衡量评估的尺度。其要点为绩效指标是事先沟通、理解一致的，绩效指标是合乎组织目标的，绩效指标是与目标直接相关或重大影响的，绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟），绩效指标应是具体的、可衡量的。车间每年都举行车间战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是和员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是车间目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。要制定严密的考核程序，明确考核纪律，并实行考核结果公示、复议申诉制度，保证考核过程规范有序，考核结果客观公正，防止打“人情分”和“轮流加、扣分”。要改变平时评比先进、年度考核评选优秀员工“平分指标”、“轮流做庄”的做法，严格依照绩效考核的等次，实行优者先、能者上，劣者让。要加大奖惩力度，切实拉开考核的差距，真正做到奖优罚劣，奖勤罚懒，在经济待遇上，要将平时、年终的考核奖捆绑起来，根据考核等级，按照相应的系数发放，努力形成一种先进光荣、落后受罚、激励上进、鞭策后进的氛围。

    结语

    人才的竞争是企业发展至关重要的因素，因此某汽车公司油漆车间在人力资源管理上要做到“人尽其才”，必须为员工提供良好的发展空间，并不断改进和优化车间绩效管理方法，用科学的绩效管理工作来提高员工工作的主动性，积极性，创造性，用科学的绩效管理工作帮助员工为企业创造更大的价值，从而不断提高某汽车公司的竞争力。我们相信某汽车公司油漆车间通过自身的努力，一定会让本车间的绩效管理工作日臻完美，使车间的每一个员工都为某汽车公司汽车公司的发展和作出自己应有的贡献。

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