岗位评价在薪酬制度设计中的应用

6．其他薪酬

（l）绩效工资

岗位工资规定的标准工资是员工完成法定工作时间和劳动定额标准时支付的工资。为使工资更具有激励性，奖励工作绩效突出的员工和促进绩差的员工改进工作绩效，可设立绩效工资模块。单独设立绩效工资模块，且不同岗级职工的绩效工资上下浮动比例不同，有效解决传统工资制度里的浮动工资固化的问题。

（2）工龄工资

工龄工资是补偿员工对经济成果的历史性贡献。企业按照员工在企业连续工作时间给予经济补偿。员工工龄由非本企业的工作年数的社会工龄和为本企业工作年数的企业工龄共同组成。相应的工龄工资也设计为社会工龄工资和企业工龄工资之和。

（3）津贴

津贴的设计是为了在不打乱企业岗位工资设计原则的情况下，更大限度的发挥工资补偿作用和吸引、留住人才。津贴是是标准工资之外的劳动报酬，是对职工额外劳动消耗和额外支出的一种补偿。津贴体现的是劳动者劳动过程中所处的劳动环境和条件的差别，而不是正常条件下劳动质量和数量的差别。员工是否享受某种津贴取决于其是否符合享受条件。

（4）奖金

奖金是根据企业管理需要，对员工提供超额劳动及做出特殊贡献所给予的回馈。奖金的设计要。有理、有据。体现差别劳动、差别回报；要导向明确，动态发放。

7．薪酬调整

一套完整的薪酬制度应包括薪酬调整。通过薪酬的调整，薪酬各项职能充分发挥。

（1）定期普遍调整工资标准

根据上年度社会平均工资的增长、同行业、同类人员的工资增长，参照当地工资指导线，予以调整。整体工资的调整时综合消费水平、生活水平等多种因素，是阳光普照的调整。

（2）岗位变动调整岗位等级

岗位工资制的基本思想就是根据岗位内在价值确定岗位等级，是一种。属职。工资。因此，只要员工满足岗位任职资格要求，到一个新的岗位上工作，就应该执行新岗位的工资标准、岗位薪点。

（3）根据绩效考核结果调整岗位档次或等级

为了激励在工作绩效比较突出的员工，同时给工作绩效差的员工以压力，在月计算绩效工资的基础上，年终调整岗位档次和薪点。对于已经处于所在岗级最高档次，而年终绩效考核又连续特别突出的员工，允许他们。越级。，执行上一岗级的薪点，但要注意其薪点不能超过其直接上级。

（4）根据学历、技术等级、工龄等变化及时调整档次。

（四）薪酬制度的效果

对最终得到的基于岗位评价的薪酬制度设计方法，腾飞公司的领导及普通员工都表示认可。

1．得到了各级管理人员的认可

公司各级管理人员认为最终形成的岗位评价方法符合企业的实际情况，体现了公司的战略导向，建立的各岗位等级结构真实的反映了各岗位在整个公司中的价值地位，解决了企业中以前存在的对各岗位的价值地位不清、各岗位价值没有区分的现象。公司认为可以将此次岗位评价结果作为企业制定的薪酬基础，以此实现“以岗定薪、岗变薪变”，调动员工的积极性，激励员工。另外，公司将以各岗位的等级结构排列作为员工培训的参考依据，根据不同的岗位等级，确定各岗位不同的培训需求，从而使企业的培训更具针对性和目的性。

2．得到了普通员工的认可

最终得到的基于岗位评价的薪酬制度设计方法如实的反映了公司各岗位的价值排列，解决了企业过去仅凭员工个人能力来确定所任职岗位在整个组织中的价值和重要性，并以此来制定工资的不合理的现象。绩效制度中的岗位评价依据科学的方法和程序对企业中所有岗位进行评价，员工全程参与岗位评价，一致认可最终所形成的结果。通过岗位评价，员工明确了其所在岗位在整个组织中的价值位置以及自己所处的岗位档次，因而自觉地将自己的能力与所在岗位的价值相连，并有意识地提升自己的能力，挖掘自己的潜能，实现自我的职业生涯规划。

腾飞公司通过执行基于岗位评价的薪酬制度，聘请相关人力资源专家给公司员工做多次管理知识培训，同时公司在岗位评价过程中从公司各个层面、各个部门抽出相关人员参与评价工作，提高了员工对改革项目的参与性，调动了员工的积极性，更好地加强了员工的公平感。

公司专门成立了绩效考评小组，专门负责公司考核工作。针对原有岗位评价方法存在问题的改进措施实施后，绩效工资发放的科学性、公平性更强，员工的绩效工资真正和自己的工作业绩、部门的工作业绩等联系起来，打破了过去的“干多干少一个样”的局面，同时公司在薪酬改革方案的设计上考虑了不同类别员工的晋升空间，每个岗级都分了档次，使员工看到了收入增长的可能性，加上公司工资总额大盘有了一定的增长空间，多数员工的收入比过去有所增加，因此，多数员工对薪酬的满意度比过去有所上升，员工的干劲也比过去足了，公司效益蒸蒸日上。

四、结论

岗位工资制是以岗位为基础的薪酬制度，其设计和选择的科学性、合理性对企业起着举足轻重的作用。本文对岗位工资制度的设计展开阐述和探讨。首先对薪酬管理及岗位评价、岗位工资制设计的相关理论进行描述，为应用提供理论基础。然后，针对基于岗位评价方法形成岗位工资等级。并以腾飞公司为研究载体，应用基于岗位评价的薪酬制度设计，对原有薪酬制度进行了完善和发展。

虽然腾飞公司的薪酬制度设计取得了较好的效果，但由于薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。另外，公司管理人员和高级技术人员的收入和市场相比还是偏低，特别是公司技术人员的收入与市场水平相比差距过大，加上公司住房等福利条件受到限制，对员工的激励措施还比较单一，如何有效激励员工成为公司今后改革的重点。

薪酬管理是当前的热点话题，本文对切合我国企业实际的薪酬管理制度进行了研究探索，未来的研究展望包括：（1）进一步完善基于岗位评价的岗位工资方案评价指标体系。本文所列的评价指标及其权重只考虑了通常情况，事实上评价指标的选取可根据企业薪酬战略进行扩充或删减，而各指标权重的确定也可根据企业不同导向进行适当调整，而如何使之与企业战略相契合则是下一步需要继续研究的课题。（2）岗位工资制度只是薪酬体系的一部分，怎样将其与整体的薪酬体系相结合，设计出完善的企业薪酬体系也有待于进一步探讨。

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