现代企业薪酬体系研究——北京中海物业管理公司薪酬体系设计(五)

    通过对北京中海物业管理公司进行资料收集、人员访谈、薪酬满意度调查等方法，我们对公司的人力资源和薪酬管理现状有了比较清晰的认识，发现了以下一些主要问题：

    首先是人才流失严重的问题。北京中海物业管理公司流失人员主要是从高校招聘过来的大学毕业生。由表3—6所示，2008—2012年，公司共计接收大学本科及以上学历毕业生67人，流失27人。平均流失率为60%，致使公司在职的该类人员仅剩余27人。

    年份 新进人数 现有人数 流失人数 流失比率

    2008 13 4 9 70%

    2009 15 3 12 80%

    2010 11 4 7 64%

    2011 10 4 6 60%

    2012 18 12 6 34%

    合计 67 27 40 60%

    表3—6 2008—2012大学毕业生流失情况统计表

    造成人才流失严重的原因很多，但在北京中海物业管理公司主要还是因为工资水平与市场价格的不接轨。这在本次薪酬调查中也有比较明确的显示，在对大部分员工的辞职原因问题调查上，员工认为“因为薪酬的不合理而直接导致”和“和薪酬有一定关系”两个选项占到了85.7%。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入高于劳动力市场价位，而关键岗位、重要岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场。在北京中海物业管理公司这种情况也很严重，很多技术含量低、工作内容简单的岗位的薪酬水平远远超过市场水平，而一些复杂的、具有高职业技能要求的岗位的薪酬又低于市场平均水平，企业失去了正常的吐故纳新的机制，薪酬水平的平均化与薪酬结构的复杂化，“过度支付”与“支付不足”同时存在，严重颠覆了企业的正常运营逻辑与秩序。近几年公司的离职人员80%以上主动要求离开的都为中层管理人员或关键岗位的工程技术人员等，而主动离开的一般岗位普通员工很少。

    其次是在公司内部灵活的用人机制尚未形成。作为国有大型企业在人员的进出方面也确实存在很大的困难。尤其是2011年以后，受国家经济下行压力和市场环境的影响，每年北京中海物业管理公司接到中海集团下发的任务都是“减员增效”，每年的人员定额只会比上一年减少，不会增加。因此每年引进的人员主要以应届大学毕业生和中专、技校毕业的技术工人为主。随着公司经营结构的调整和新建物业项目的增加，公司内部急缺经营战略、市场预测、客户管理、电气设备维护、园林绿化等专业的中高级人才。通过社会招聘和接受一部分优秀的大学毕业生可以缓解问题，但仍然不能完全解决这些人才的缺口。而原有的薪酬体系已经在人才竞争中处于被动地位，不仅人员流失严重，而且想引进人才也引不进来，一些重要岗位、关键岗位的人员并不胜任，却无法调整，这都严重阻碍了公司的发展。

    在薪酬管理方面，虽然2009年的工资改革在当时起到了很好的效果，但经过最近几年外部市场环境的变化和公司自身的发展，也逐渐暴露出一些问题，也是此次薪酬体系改革需要解决的问题：

    （l）收入差距过小，不能体现薪酬的激励功能

    2009年公司的工资制度改革是首次脱离上级单位制定工资分配体系的改革，在改革的过程中，公司在国有企业员工的思想接受程度上考虑的较多，因此当时建立的工资体系是基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资，且岗位工资的级差订的很小。经过近几年的运行，员工已经普遍能够接受工资的差别取决于岗位性质、难易程度、个人能力、责任大小、绩效考评等诸多方面.因此本次薪酬体系设计应该拉开关键岗位与一般岗位、创新劳动与重复劳动的收入差距，重点保证公司核心员工的工资收入，还要增加绩效工资在工资体系中的比例，充分发挥薪酬的激励功能。

    （2）操作岗、工程技术岗存在同岗不同酬的问题

    经过对原有工资体系的研究，我们发现目前的岗位工资并不是真正意义上的岗位工资，而是介于岗位技能工资和岗位工资之间的一种薪酬体系。因为就工程技术岗位而言，相同岗位员工的岗位工资并不相同，数值是参考岗位工资的同时，又根据工人的技能水平不同而设置的，而技能水平依据的是员工所持有的技术等级证书，并非是本人技能的真实写照。而目前部分持有较高技术等级证书的员工实际技能水平与证书并不相称，也影响了其他员工的劳动积极性。

    （3）中、高层之间的收入差距偏大

    公司高层目前的工资体系是根据中海集团的年薪制办法执行的，年收入在30万至50万之间；而中层管理人员执行的仍然是岗位工资加效益工资，年收入平均在6—10万元。中层管理人员是公司发展的中流砥柱，如何稳定中层管理人员队伍并激发他们的工作热情也是此次薪酬体系改革希望解决的问题之一。

    （4）高级技术人员的工资问题

    绿化、弱电等专业的高级技术人员一直是北京中海物业管理公司比较紧缺的人才，近年来，随着管理的高端住宅、高档写字楼、酒店项目的增加，需要能为高端智能楼宇提供技术服务的技术人员越来越多。在2009年的工资体系中，高级技术人员的岗位工资一直按照工资类别中的工程技术岗位系列执行，与其他普通技术工人岗位工资并无太大的差别，高级技术人员工作积极性不高，离职率却很高。这个问题已经严重影响到公司的发展，因此需要尽快解决。

    总之，北京中海物业管理公司在人力资源的相关基础工作方面还有待进一步完善，与之密切相关的薪酬体系也不能适应公司发展的需要，薪酬体系改革势在必行。

    四、北京中海物业管理公司薪酬体系设计

    （一）薪酬体系设计的思想和和原则

    根据企业的发展战略，实现“岗位资格认证能力、人才招聘与职业化培训能力、服务产品策划与管理设计能力、服务品质监督与管控能力、高端物业项目管理能力”五大专业能力的培养和提升的管理目标，也为了解决薪酬体系中存在的诸多问题，公司高层管理者充分认识到这次薪酬改革的意义和紧迫性。2013年年初，全公司范围内的薪酬制度改革拉开了序幕。这次薪酬体系设计的指导思想是要树立新的人力资源管理理念，理顺劳动力价值与价格关系，合理拉开各类人员工资收入差距，基本与劳动力市场价格接轨，建立工资分配的有效激励与约束机制，稳定和吸引人才，促进人力资源的合理配置，逐步建立与现代企业制度相适应的分配机制和薪酬体系。因此，北京中海物业管理公司结合自己的实际情况，特制定了以下原则为本次薪酬体系设计的基本原则：

     1.公平原则

     公平原则是制定薪酬体系中的一个重要原则。首先是外部公平，企业需要了解本身所处行业、地域的薪酬水平.确定企业的薪酬水平与人才市场工资价位基本接轨，根据人才市场工资指导价位，确定公司各岗位的工资标准，体现工资竞争优势；其次是内部公平，可以将员工岗位分门别类，根据相似类别的员工设计相应的薪酬结构；其次是员工的自我公平，要在薪酬体系中引入考核机制，薪酬的多少要与考核结果挂钩。通过建立符合现代企业管理要求。又具有公司特色的薪酬分配激与约束机制，促进人力资源的合理配置，激发、调动经营者和员工的工作积极性和创造性；最后是对企业薪酬体系制度执行过程中的严格性、公正性和公开性的感受。

    2.竞争原则

    知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是伴随经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。

    3.激励原则

    激励原则是企业设计薪酬体系过程中最重要的原则。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%—80%的潜能也发挥出来。因此，员工对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上依赖于他的工作动机。激励就是设法使员工看到满足他们的需要与企业实现目标之间的关系.从而让他们产生努力工作的内在动力，勤奋工作。

    4.合法原则

    必须执行国家有关工资分配的相关法律法规。保证公司中最低工资标准不低于当地劳动保障部门规定的最低工资标准，离岗培训人员和下岗待岗人员的基本生活费不低于当地政府规定的最低生活费保障规定。

    5.效益决定分配的原则

    以“工效挂钩分配办法”为依据，以收定支、量入为出、效率优先、兼顾公平。依据公司近年来的未分配利润盈余、年度销售收入和利润的增长情况，使工资总量保持较快的增长，缩小与当地市场工资的差距。

    6.充分体现岗位劳动差别的原则

    拉开关键岗位与一般岗位、创新劳动与重复劳动的收入差距，通过调低一般性劳动的工资收入和用好工资增量等途径，促进劳动力结构的调整，重点保证公司核心员工的工资收入，使其接近或达到市场工资水平。在工资分配中实行以岗定薪、岗变薪变。

    7.坚持培训、考核、使用、待遇一体化的原则

    员工培训、考核、使用、待遇一体化机制是当前市场经济发展的需求，因为传统的“铁饭碗”工作模式已被打破，企业或部门内部的员工利益直接取决于自身在企业中的贡献程度。一体化机制的建立将确保员工在学习培训和工作中的积极性、主动性和创造性，提高相关的工作质量，确保经营管理目标的实现，有利于建立全新的绩效管理体系，将传统的人事管理转变为人力资源的管理，使中海物业的“人为本，业精细，绩增效”的理念得以充分实现，促进员工和企业的“双赢”。

    （二）薪酬体系设计过程

    本次薪酬体系改革由人力资源部和党群工作部负责牵头实施，抽调人员组成测评组，计划从岗位分析和评估入手，以岗位测评为依据，合理确定岗位工资标准和工资差距。建立起内部相对公平的薪酬体系。为了准确掌握不同岗位在全公司所处位置的重要程度，先后组织进行了岗位调查分析、岗位测评、岗位排序、重新修订岗位说明书等工作，在此基础上，再对各中层管理岗、基层管理岗、工程技术岗及安全事务岗、后勤服务岗等岗位进行岗位测评，确定各岗位的工资标准。具体过程如下所述：

    1.岗位测评

    （1）岗位测评遵循的原则

    ①客观、公正的原则。在岗位分析、评价工作中，要对岗不对人，坚持岗位分析、评价的客观、公正。

    ②全面、完整的原则。岗位分析、评价要针对本单位测评范围内的每一个工作岗位。要做到对该工作岗位的脑力劳动、工作质量、技术水平、劳动成果以及体力消耗等各个方面的要求进行全面分析、综合评价。

    ③重点突出的原则。进行岗位分析、评价工作，要选择具有代表性的“基准”岗位进行全面分析、评价，其它岗位依照“基准”岗位进行分析、比较、调整，做到重点突出，以点带面。

    ③综合平衡的原则。岗位分析、评价要做到系统与系统之间，部门与部门之间的综合平衡，准确定位。

    （2）岗位测评的内容

    岗位测评包括岗位分析和岗位评价两个方面。

    ①岗位分析：是在部门职责、经济技术指标分解到岗位(以人力资源部下达的定员编制为准)后，对岗位职责、任职资格、岗位关系等影响岗位的各种要素所进行的岗位调查、研究，并在此基础上编写岗位说明书。

    ②岗位评价：是在岗位分析的基础上，依据岗位说明书对岗位整体特征所进行的分析、评估，对影响岗位工作的主要因素进行定性和定量分析，以确定其在本部门的岗位排序及在企业整个岗位体系中的地位。

    （3）岗位分析的工作流程

    岗位分析是在岗位职责分解的基础上，进行岗位调查、岗位分析和编制岗位说明书：

    ①岗位调查：反映的是被调查岗位的主要职责及任务。通过调查，使岗位分析、评价人员较为清晰的了解、掌握被调查岗位主要工作内容及上岗人员应具备的基本素质。岗位调查表将作为编写岗位说明书的主要依据。

    ②岗位分析：测评组组织人员根据定岗定编汇总表和岗位调查表，对被调查岗位按照岗位分析要素表(表4—1)进行分析。

    分析要素 要素的主要含义