企事业单位的考核与绩效管理2014

1．绩效考评的内容：

（1）考勤。员工所在的部门或项目部负责人负责员工的考勤工作，并于每月1日将上月考勤结果送公司办公室。经营层负责职能部门、项目部门和公司其他机构负责人的考勤工作，并于每月1日将考勤结果送公司办公室。办公室主任负责公司经营层和本部门员工的考勤工作。公司办公室负责公司员工考勤的抽查、核查工作，并于每月初进行收集、汇总，于每月5日前将汇总结果报总经理审核后作为发放工资的依据。考勤结果分为：出勤、病假、事假、工伤、迟到、早退、旷工、婚假、丧假、产假。

（2）工作计划考核。原则上每月第一周周四下午召开月度生产计划工作会议，各部门、项目部的下月工作计划于月度生产计划工作会议召开前三天，依据公司年度计划和工程总体计划安排，由各部门进行制定，并上报公司办公室进行汇总，办公室于会议前三天将汇总计划报公司经营层审核，最终经公司月度计划工作会议讨论审定后，由总经理批准作为指令下达执行。

职能部门依据部门职责制定月度工作计划，包括：

● 职责范围内工作计划

● 配合协调工作计划

项目部依据工程总体要求和项目部职责制定月度工作计划，包括：

● 工程进度计划（含投资额完成情况和工程进度）

● 工作计划（含外部协调及现场工作等）

2.考评者：公司成立由经营层、相关部门负责人、办公室部门负责人组成的考核小组，考核小组负责有监督、协调和仲裁职能。公司办公室为的执行部门。

考评对象：主要为各部门负责人。

考评周期：考核以月度为单位，每月第一个周四召开计划总结会，总结上月计划完成情况，并制定当月工作计划。

3.绩效考评过程中，主管领导仅凭个人意识或意愿与员工进行非计划性的谈话或指导，公司在这方面并无任何相关制度规定。

4.绩效考评程序及方法：公司考核小组于每月28日后对各部门、项目部的月度工作计划执行情况实施考核，以计划完成率作为考核指标，并通过月度生产计划会议进行确定，以会议纪要的形式进行明确。对于因非主观原因导致的未完成计划项，经考核小组确认，不纳入本月考核总数。公司规定完成80%以上计划的即视为完成计划。

5.考核结果：按照计划完成率对部门负责人同比发放考核工资。月度考核发现违纪违法及安全质量问题，将实施一票否决制。公司自成立以来实际尚未发生因考核不合格而扣发奖金的情况，考评最终流于形式，只是成为走过场，其结果也并无真正起到实质性的作用。

三、MPC项目管理公司绩效管理中存在的问题

（一）公司绩效管理现状及问题分析

在公司市场化改革过程中，曾进行过人力资源绩效体系改革，建立起了全成本核算的绩效体系，该体系曾一度对提高公司职工的工作热情和积极性、促进公司的发展起到了很大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。作为一家国有企业，MPC公司的绩效管理工作仍然停留在低层次上，同时公司的绩效管理体系也体现着市政公用企业这样的特殊行业所特有的性质，沿用传统的做法比较多，研究探讨现代管理的人员较少，具体操作中缺乏科学的理论指导和先进经验。概括来说，根据理论部分分析的绩效管理流程，以绩效管理应遵循的原则为依据，分析出MPC公司绩效管理体系存在的如下问题：

1．绩效计划工作不到位

绩效目标分解不明确。公司的绩效管理体系不能够有效的体现企业的发展战略，纯净管理工作不是以战略为导向，没有发挥战略执行力的作用，绩效管理的核心目的缺失。员工不能充分了解企业的经营目标，不知道自己完成任务意味着什么，对一般员工没有考核，使得绩效目标根本无法传递到员工个体。一个企业的战略目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各部门、员工的任务完成了，企业的目标才得以实现，绩效管理实际上是对企业目标的控制，一个不具战略性的考评体系往往造成员工的短期行为，不利于企业核心竞争力的形成，也无法改善公司的运营业绩，绩效考评失去了存在的意义，绩效管理只能成为无效的管理行为。

2．绩效管理方针不合理

MPC公司绩效管理最大的问题之一，也是公司的绩效改革中必须首先面对的一个问题，就是缺乏二级考核。现有的考评体系只是针对部门领导完成部门月度任务计划面市计的，对部门内基层员工的考核状态处于“真空”状态员工的奖金只与岗位挂钩，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上。部门领导对部门员工的评价全部来自主观印象，没有科学步骤可循缺乏科学依据，结果也得不到任何的应用。

3．缺乏过程的指导与监控

只对结果进行考核，没有中间过程的指导与沟通，等到发现问题再进行纠正，实际已经付出更多的成本，员工有时也不清楚自己过程中到底出现了哪些问题，对问题的指出是滞后的、不及时的。如某项目的工程进度中由于一个细节问题没有得到及时解决，延误了整个工程进度——而造成圈套损失，可是如果在工程进行中，在上级领导的巡视检查中及时发现问题并加以有效解决的话，就可以挽回损失。在问题发生后，即使对项目经理采取相应的惩罚措施，其实也已经亡羊补牢，为是晚矣。由此看来，一个完整的绩效管理过程是一个强调沟通、并在及时的沟通过程中不断解决问题的过程，这才是真正提高企业绩效的高效途径。

4．考核方法简单

绩效考核只是每月由办公室主任至各部门和项目部了解情况，写成考核报告作为考核结果，缺乏更详细和周密的记录。项目经理在项目上的任务，做完就结束了，没有留下文字的偬和进行完整而系统的记录，每月义办公室进行考核时，只是看到时点的状况，而不能得知过程中的员工表现，得到更详细的数据。

（二）存在问题的原因分析

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