对企业创建学习型组织的探讨——以A集团为例

（一）A企业集团介绍

集团成立于2001年，是一家以多元产业投资与运营为主的房地产企业集团，业务范围涵盖房地产、物业、资本投资、文化产业、商业、现代农林、旅游等九大运营领域，旗下拥有A地产集团、A文化商业投资发展公司、A投资管理公司、A文化产业投资公司、A产业投资发展公司、A旅游投资发展公司等十余家全资子公司。A集团在近几年的发展壮大过程中积极参与中国城市化发展运营，注重城市的可持续发展、城市文化的传承与保护，积极探索有利公司稳定发展和企业文化传承与区域运营的有机结合，努力将传统文化与现代化发展的需求相融合，逐步探索出一条实践之路，形成了以“产、商、文、旅”四大产业为核心的集团运营模式，推出产业园区和文化集群两大产品形态，并成立专项研究院、产业投资基金，为公司未来的发展探索新的出路，同时为中国新型城镇化发展做出自己的贡献。

对于知识经济的大背景下，A企业发展面临着越来多不确定因素，如何在探索如何长期良性发展，学习型组织的构建对于A企业来说意义重大，学习型组织的构建不仅创新了教育理念，承担起了对企业员工终身教育的教育责任，同时随着科学技术的不断进步以及信息技术强有力的支持以及管理论最佳实践，都给A公司的学习型组织的进一步发展提供了有利条件。

（二）A企业集团创建学习型组织的现状

1.学习方式。为了开发员工潜能，不断提升员工素质和团队协作的能力，主要开展了员工上岗培训、适应性教育、特种作业、执业资格、继续教育等学习培训。员工上岗培训主要是针对新员工进行上岗培训及企业文化的宣传。随着集团生产规模的扩大，需要更多的工程技术、机械、财务等专业人员。为此，集团每年都从高等院校引进一批专业对口的毕业生，及时对新入职员工进行岗前培训；同时对于转岗人员，在其进入新的工作之前，集团也要对其进行岗前培训，使之能够尽快适应新的岗位。

2.人才培养

在人才培养方面，A集团不断加大人才队伍的培训力度，组织一线员工进行专业技术、职业技能和资格证书方面的培训，并建立了激励机制，鼓励员工将工作与学习相结合。不仅如此，集团还坚持组织专业管理人员外出学习考察，向同行业的公司学习建筑施工中先进的工艺流程和现代化的管理经验。通过一系列的人才培养措施，一批技术和管理骨干在实践中得以成长。同时，集团大力实施人才兴企计划，不断提高适应市场需求的自主创新能力。结合相关法律法规和国家有关方针政策，建立企业自身的质量、环境、安全等管理体系，使培训覆盖面更广，针对性更强。

3.职称评定聘任

十三年来，A集团认真执行国家的相关政策，对新招收的高校毕业生在其实习期满后，进行考核鉴定，按规定转正定级并评定技术职称。对符合条件的技术人员进行上报、评审、及职称聘任。同时，对已经评聘的技术人员进行年度考核、晋升和续聘。

三、A企业集团创建学习型组织存在的问题

（一）自主学习能力差

首先，A集团基层员工文化素质普遍不高，年龄结构偏大，高学历人员占比偏低。自A集团组建以来，许多用人渠道并不公开透明，裙带关系严重，加之有的员工学历是通过函授、职大、电大、自考等学历教育获得的，文凭的含金量打了折扣，这就导致了员工的文化程度不高，缺乏对个人愿景和组织共同愿景的认识，于是自主学习的意愿就相对较差。

其次，复合型的专业技术人才偏少。由于房地产行业的专业特殊性，在其生产过程中既涉及到专业技术知识又涉及管理知识，因此十分需要既懂专业技术又懂管理知识的复合型人才，但是，集团内部这样的人才却为数不多，达不到目前集团发展所需要的规模，导致了自主学习能力的缺乏。

再次，存在被动学习的思想。由于以上两点，员工缺乏自主学习的动力，学习通常是敷衍了事，认为只要能够干好本职工作就可以了、学习也不能给自己带来更大的好处，于是缺少了学习的动力和钻研探究的精神，从而抑制了学习新知识、学习新技术和掌握新能力的动力，给培养学习型员工制造了障碍。

最后，缺乏明确的学习目标。各分公司只是机械的按照集团的模式照搬照抄，没有明确的目标或量化标准，让员工觉得学习就是为了应付考试和检查，而没有把学习看成是自我需求的满足和人生价值的体现，这就直接影响了员工自主学习。

（二）团队建设不完善

首先，竞争意识根深蒂固，相互缺乏信任。团队成员及各团队之间为人处世小心谨慎，存在严重的戒备心理，彼此不愿敞开心扉承认自己的缺点或过错，缺乏有效的团队沟通，领导也很难赢得下属的信任。

其次，责任不清晰，权利不明确。在A集团项目组的某些团队中，有时会出现滥用资源和平均主义的现象，造成团队中员工工作积极性不高、效率低下。明确的权利和清晰的责任界定都是十分必要的，必须做到责权分明。团队中的每个成员都有不同的分工，在明确责任的同时还应保障成员的权利。

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