对企业绩效管理工作的探讨———以东方大酒店为例(四)

    3、结构不合理性

    第一，层次结构不合理。由于酒店业的门槛较低，又是劳动密集型的行业，从而导致东方大酒店基层人员的层次结构不合理，即学历层次普遍偏低，综合素质也不高。第二，专业结构不合理。东方大酒店的领导班子是从服务一线提拔起来的，有丰富的实践经验，但他们中有一些人并不是酒店管理专业出身，其专业结构不合理、专业知识性不强、缺乏创新意志等。

    （三）东方大酒店绩效管理存在的问题

    通过对东方大酒店绩效管理状况进行了全面的调查，大部分员工都对当前的绩效管理很不满，认为对员工的积极性毫无效果。通过调查普遍反应如下存在问题。

    1、缺少科学的绩效指标体系

    东方大酒店在制定绩效考评指标时缺乏系统思考，没有将考评指标与酒店的战略目标、组织机构、职责规范建立起有机的联系，组织战略目标没有得到有效的传递控制，这给酒店的绩效考评指标设置带来了缺陷，没有将不同岗位的绩效考评指标放在整个组织的目标中，没有按照酒店的战略设定绩效指标和绩效评估的重点，也就不能体现出酒店战略目标与行业特点,在指定绩效指标时，人事部门应该对各部门的分工都很明确，按照各个部门不同的责任，分工，目标来指定绩效指标体系，而在东方大酒店，恰恰忽略了这一点，所以缺少科学的绩效指标体系！

    东方大酒店在制定绩效管理体系时存在的问题在于：（1）管理者绩效指标缺失，大多数的指标只针对酒店基层员工，比如说销售部门，一个月要完成多少指标，各种会议场地的出租，客房的入住率等；客服部门在接待服务客户时要达到的各项指标等，而对酒店中高层管理者的绩效考评指标模糊且缺乏具体的考核方法。通常只要各层经理年内未发生重大失职现象，即为工作合格，至少绩效的好与坏，缺乏客观的、具体的考核衡量标准。这导致员工会觉得考核不合理，影响职工的积极性。（2）员工考核指标不全面东方大酒店主要是考核工作行为，对基层员工不分岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致酒店所有职员的个人目标不能统一到组织目标上来；另一方面，酒店员工考核没有全面考核工作态度、工作能力等多个维度的指标，存在重要的指标缺失。东方大酒店的绩效考评指标体系还有待进一步完善提高。

    2、缺少沟通和反馈，只注重绩效考核

    东方大酒店在实施绩效考核之后，很少和员工进行沟通，只是简单的让各部门进行互评，各部门员工间的互评，还有让经理对员工进行评分。每次的绩效考核都在一个分数下结束，没有下文。

    这样无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，如果互评分数不理想，反而会让员工之间产生矛盾，或者说各员工都敷衍了事。所以我觉得东方大酒店应该更多的注重考核的沟通与反馈，多了解员工存在的问题与困难，多了解员工对公司的意见与建议，知道各个员工的想法了，才能指定出适合各个部门不同的有效的绩效考核指标，才能更好的留住人才！这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展！

    总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

    3、太依赖一些绩效管理工具

    东方大酒店引入绩效管理时，不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的自己管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能够得到有关的外部信息。

    所以东方大酒店在引入各绩效管理时，应该选择适合自己发展的，而不是一味模仿其他公司的绩效管理。

    三、改善东方大酒店绩效管理的策略

    （一）明确绩效管理的目标

    东方大酒店应该明确企业绩效管理目标。首先，酒店应召开了绩效动员大会。阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，立足于有利于员工发展的动机。

    具体来讲，酒店应制定一个可行的绩效管理目标从三个方面的进行操作：第一，酒店确定了未来一段时问内的战略目标，并根据酒店现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；第二，酒店明确了各个部门和每个岗位的职责，并依据其分解酒店层次的绩效目标，制定了各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，酒店领导层充分了解了酒店和部门内外部环境，制定了绩效目标能够与酒店内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

    （二）完善绩效管理指标

    酒店应通过以下方法对绩效管理指标进行了完善：首先酒店应坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化让酒店的绩效评估结果更加客观、准确；但有些不能量化的指标也不勉强量化，这样避了获取信息不准确性的问题，也避免了酒店整体绩效评估效果的降低。其次，酒店应在评估标准方面坚持适度的原则。制定的指标不严不松适度，这样确保酒店员工不会丧失工作的热情也能对员工起到鞭策和激励的作用。其三，酒店应进行评估指标时针对小同的工作岗位的性质进行设定。评估指标的设定不进行“一刀切”。酒店根据每个工作岗位的性质和特点的不一样指定不同的指标，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，为此酒店将评估指标与工作特点相集合，让酒店员工乐意接受绩效评估。其四，酒店进行评估指标的制定时经过员工的民主协商，一致认同，这样做保证评估指标的公正性和合理性。

    （三）重视绩效反馈，增加沟通

    东方大酒店要想顺利实施绩效管理，应得到了高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。首先应获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都有各类资源的投入，只有得到高层领导的全面支持，绩效管理才能进行的顺利。其次应得到了一般员工的理解与支持，从思想和组织上员工被动员起来，使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取到员工积极主动参与；对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。同时由于中层职能干部的积极投入。企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，充分发货其作用，绩效管理的质量和效果能比较好。

    绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，东方大酒店建立了与员工面谈的制度。一个成功绩效面谈可以为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和了解。这样很好地推动了东方大酒店绩效管理的实施。