对企业绩效管理工作的探讨——以国有企业为例(二)

    2.绩效考核

    绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系五大体系之中的一个部分。要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每个人的多方面进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到入职的匹配。

    绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。企业要建立一套符合企业自身特点的绩效管理体系，然后再根据各种工作岗位制定出具体岗位职责、工作范围、奖惩规定、薪水标准等等，然后按照这个标准去对员工进行绩效考核，只有这样才能够调动员工的工作积极性、主动性，同时也刺激和满足了员工对工作的能动性，使其更好的为企业工作。企业绩效考核还需从员工实际工作出发，从员工的岗位要求出发来考核，只有这样，才能把考核工作落到实处，也只有把考核工作做好，才能使其真正的产生效果，提高工作绩效。

    二、国有企业绩效管理工作存在的问题

    （一）国有企业大多工资制度平均

    绩效考核结果为奖金分配的手段，这样严重影响了员工的积极性。国企工资制度基本是以岗位技能工资为主体的结构工资制，由岗位工资、技能工资、效益工资、工龄工资、津贴和奖金几个基本单元组成。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例，而企业又缺乏严密的考核办法，使得工资分配失去了应有的可变动的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩，工资的激励作用得不到发挥。

    （二）国有企业绩效考核实施流于形式

    员工考核的目的是经过考评员工的工作行为、表现及其结果，对员工的工作绩效得出合理的评价，进而给予相应的奖惩，并由此获得反馈信息，制定相应的人事决策与战略，调整和改进其效能。而国企的绩效考核历来都是口号大、收效低。分析其原因有三点：1、很多国有企业缺乏员工岗位说明书，无作业操作规范条例，员工对自己的日常工作性质和内容只有一个大概的认识；部分企业仅有一些简单的规章、制度，内容陈旧，规定空泛，脱离实际，根本无法进行有效的员工的规范管理，更无法以此为据制定量化的考核指标体系。而企业的绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果缺乏客观真实性，给人走过场的感觉。2、绩效考核没有形成有效的反馈机制。年年进行员工考核，考核结束后，没有进行有效的反馈，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。做好做坏一个样，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。3、考核没有真正与员工的利益挂钩，主观性太强。考核标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。并且采用单一的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果造成员工考核不是良就是优，评先进也变成了评“人缘”，即使考核不合格也不会受到严厉的批评或处罚。如此形式化的考评，不但没有起到任何激励的作用，反而使优秀员工得不到肯定，落后员工得不到鞭策，导致企业的激励与约束机制都失去了一个依据。4、绩效考核的周期不合理。目前多数国有企业是一年一次考核，或半年一次考核。实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。及时合理的考核周期，才能达到考核的监督作用。

    （三）国有企业人事制度僵化

    没有市场化的人员任用淘汰机制，没有人力资源规划。国企的员工是经过国家劳动部门分配来的，也不乏通过各种关系硬性进入公司的关系户。企业对于不能胜任岗位要求的员工难以像民营企业或者外资企业那样辞退，优秀员工提出辞职，也无法以市场化的方式留住他。这样就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。因此，企业中人才短缺与人员富余并存。一方面，部分员工素质偏低，不适应企业发展；另一方面，又缺少专业人才及高素质的综合管理人才。这种人员的任用与淘汰机制造成企业大部分员工素质偏低、结构不平衡。并且没有有效的高级人才激励制度，晋升与任用缺乏竞争性和透明性。员工的晋升只是服从领导的意见，只上不下，甚至有个别部门的中层管理者比员工多，搞得员工无所适从，严重影响了员工积极向上的热情。

    三、国有企业绩效管理问题的形成原因

    首先，相关绩效管理知识不足，制度不完善。由于我国引入绩效管理概念较晚，在企业中相关知识的普及还没有达到一定的程度，特别人缺少具有相关专业知识的专业人员，因此无论是企业的管理者，还是企业的普通员工，对绩效管理的认识都不足。若在企业进行绩效管理改革时，再无具有相关专业知识技能及行业经验的人进行总体规划设计，并进行相关绩效管理流程、标准、方法的制定，并进行广泛的人员培训等，很容易使用员工认为，绩效考核即为绩效管理，绩效管理只是为了评定员工的工作为奖金及工资的发放提供衡量尺度而以，而忽视了绩效管理是通过管理达到对企业及企业内部人员进行促进的作用。

    其次，国有企业薪酬制度单一，不利于绩效管理工作的开展。在我国的国有企业长期实行的是领导职位工资，员工平均制工资模式，大大限制了绩效管理在企业中能够顺利实行的有效途径，只有绩效管理在企业的薪酬决定中发挥更大的作用，才能真正解决能者多劳、多劳多得的问题。而现代企业的薪酬体系所承担的一个重要功能也恰恰是激励员工达成优良的工作绩效。

    再次，企业管理层不重视绩效管理。国有企业大多数领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

    最后，国有企业绩效管理实施环节不到位。相当部分的国有企业将绩效管理工作定位在工作好坏简单评定，决定奖金发放高低，调整待遇以及职务升迁等事务性工作上，而不是着眼于职工及企业的未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，以使其更有效的为企业工作，创造价值，为企业的共同目标而努力工作，使企业生生不息，更好的发展。