知识经济下华为公司的人力资源管理——问题与对策(二)

    （三）华为公司的企业文化

    华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向它们学习“狼性”。“狼子野心”这则成语的意思是狼崽虽小，却有凶恶的本性。凶恶与否，我们不加评论，华为成立之初，在一穷二白的情况下，却提出了远大的战略目标：做一个世界级的、领先的电信设备提供商，其野心可见一斑。夜深时，狼站在高地上，仰天长啸，呼唤着辽阔的天空的回应。[2]

    二、华为公司的人力资源管理现状

    （一）华为公司的管理体系

    在华为公司的管理体系中，由高层领导担任设计师，制定人力资本增值目标、政策与法规，设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构。由中基层领导者进行督导与执行，负责记录，指导与支持，激励与合理评价下属的工作，帮助下属成长，举荐优秀人才，营造良好的组织气氛。

    （二）公司人力资源构成

    华为公司于2013年5月28日发布了2012年可持续发展报告，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，交付与服务人员22.81%，销售人员10.51%，制造与供应链人员7.76%，战略Marketing人员0.16%，其他人员13.40%。 根据华为2013年4月8日发布的2012年年报显示，华为进行产品与解决方案的研究开发人员有70000多名（2011年底约6.2万人），并在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了16个研究所，与领先运营商成立了28个联合创新中心。近十年，华为累计研发投入超过1300亿元，其中仅2012年投入就达301亿元，占销售收入的13.7%。长期坚定的研发资源投入不仅支撑了华为商业上的成功，亦为之带来了技术标准上的全球话语权。截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41948件，国际PCT专利申请12453件，外国专利申请14494件。累计共获得专利授权30240件。[3]

    （三）华为公司员工激励机制

    1.物质激励机制

    物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式，最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有着比其余公司更完善合理的地方

    (1）薪酬激励机制

    在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。“不让雷锋、焦裕禄吃亏”，就是做好先进员工的奖励工作，“集体奋斗”则是鼓励所有员工“向雷锋同志学习”。华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

    （2）股份激励机制

    按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型： 1、 现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者能直接获得股权。 2、 期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股价的当前价格确定.3、 期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使亦或放弃这项权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。