知识经济下华为公司的人力资源管理——问题与对策(四)

    对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。因为员工的招募对公司而言也是一种投资，既然是投资，那么就应该为企业创造价值，为企业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险，这种风险具体表现为：资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体员工都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为成立之初，公司规模较小，又属于高速增长的行业，企业利润率较高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这是一种有付出就有回报的立竿见影效果[6]。随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种单纯的物质激励方式存在较大的风险性。很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，究其原因，华为的员工持股计划运作起来并不规范。其一，从华为员工拿到股权的程序来看，员工股权的购买不是自愿平等的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后却不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，由此，也不是建立在自愿的基础上。其二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业则可以根据业务发展的需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，会让人难以觉得安稳，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。此外，华为的第三次股权激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。在工资制度上，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能和员工的个人品质等。而个人品质无法作为量化的指标进行考核，只是取决于考核人的主观印象，多少有些片面与不公平，不能达到考核的激励作用，有时反而会影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有一定的负面作用。

    对于知识型员工来说，较为宽松并自由的工作环境往往更能激发他们的创造力，而过多的条条框框与官僚等级主义等等则会桎梏他们，让他们感觉束手束脚，无法施展自己。而工作压力方面的问题，目前普遍存在于高科技企业，由于科技与技术发展的日新月异，高科技企业的竞争压力往往直接转嫁到员工身上。在这样的大环境下，如何做好员工的减压与心理疏导，正逐渐被各大高科技公司所重视。在薪酬管理方面，高科技企业应更好地做到“以人为本”，从根本上做到重视员工，平等对待，对于那些为公司做出贡献的知识型员工，更应该得到地位的提升与物质、精神方面的多重激励。

    四、华为公司人力资源管理现状中这些问题的原因

    （一）发展过快，机构冗杂

    华为人力资源方面的业务有：HR运营、薪酬、组织与组织绩效、干部与人才、学习发展与任职、绩效、招聘调配、党委下的员工关系；这些是人力资源的业务，但懂行的人可以看出，其中有几块业务性质属于某一大类，按理设一个部门管理即可，且既然实行职级管理，所谓华为特色的任职资格应该是没有必要了（华为特色的任职资格也是员工最为诟病的一个方面），但华为的人力资源部却将这么多业务每一小块都专门设置了一个管理部，这样也就每个部门要配置主管了，可笑的是人力资源部为了给一些人安排位置，在这么多部门内基本每个部门（除薪酬）都给安排了一正一副的两部长，造成人力资源部本身就是一个机构臃肿、官僚横行的部门了。与此同时，还有华为大学这个培训大部门；上行下效，对应于人力资源部的各个管理部，各体系的干部部也就相应了设立了这么多管理部了（有些干部部下设置的部门比人力资源部还要多几个），每个部门也得安排主管。而各体系的干部部本来就属于上不着天、下不着地的中间纯官僚层次，这个层次的部门除了给业务部门制造垃圾工作、统计业务部门的指标外，基本不用承担什么责任的和工作压力，它有权对业务部门指手画脚，业务部门做的好了，属于它的功劳，出问题了，那是业务部门的事，与它无关。比如PSST就有两个这类基本属于不用担具体责任和压力的中间层次多余部门：PSST干部部和PSST的质量与成本部，养了一堆的官僚和人员在那里。层层臃肿官僚的组织结构，成了华为人力资源体系的一大特色。官僚多而专业技术人员少，对高科技企业来说是一种沉重的负担，知识型员工与专业技术人员是高科技企业发展进步的核心动力，不应该被桎梏，而是要解放他们。

    （二）独有的竞争机制

    在中国，华为公司以其高专业性，高收入与高知名度，一直是IT通信专业人才梦想工作的地方。华为本身也极度渴望并重视人才，每年都有大量的高材生与专业人士加入华为，甚至有些超过公司本身的需求。这样一来，不可避免的造成僧多粥少的情况，再加上华为鼓励内部竞争的做法，进一步加大了员工的工作压力。重压之下，固然有一部分人能够化压力为动力，但也有许多人的思想无法放松，影响技术的研发。

    （三）人才囤积与现金激励

    有这么一个说法：在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准；至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事；近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。而华为近乎全员持股的模式，更是让绝大部分员工的财富有了梦幻般的增加。“往往每年股票价值都可以翻翻。”一个老华为人得意的回忆道。对应届毕业生招聘，华为有一个政策：要比竞争对手多1000元，这样才能吸引到第一流的人才。一般来说，本科应届月薪税前5500元，硕士生7000元。涨工资的机会很多，就看你的业绩和能力了。当然，工资从来只是收入的构成之一，甚至远不是最重要的部分。[7]每年吸收大量人才，并给与高额工资以及期权奖励等，这固然能招揽到大量人才，但每年的开支同样巨大，而且报酬协议的签订并不完全公平合理，期权的协议更是华为单方面做决定，员工并没有话语权。